Cahier 6 : Aperçu des directions générales : cahier de transition pour la sous-ministre, 2023, AAC

Notre organisation – Équipe, principaux thèmes de travail et vision

Notre organisation

• Marie‐Claude Guérard
  Sous‐ministre adjointe (SMA), Gestion intégrée / dirigeante principale des finances (DPF), AAC
  • Services des finances et de la gestion des ressources
  • Ressources humaines
  • Transformation de la paye
  • Gestion stratégique
  • Gestion des biens immobiliers et des actifs
  • Services intégrés
  • Agence canadienne du pari mutuel

La Direction générale de la gestion intégrée (DGGI) fournit à ses clients des services novateurs et collaboratifs, fondés sur la saine gestion des ressources d'AAC. Nos valeurs axées sur le client sont le respect, l'excellence et l'intégrité.

Principaux thèmes de travail

• Notre personnel
  Soutenir nos employés
• Nos activités
  Assurer la gérance ministérielle
• Notre avenir
  Mettre en œuvre une vision axée sur le client

Notre personnel – Statistiques

Nombre d'employés par régionn

Carte du Canada montrant la répartition des employés de la DGGI par région au 31 janvier 2023

Plus de la moitié des employés de la DGGI travaillent dans la région de la capitale nationale.

Population totale = 978

• Région de l'Ouest
  257 ETP
  8 CRD
• Région du Centre
  132 ETP
  7 CRD
• Région de la capitale nationale (RCN)
  486 ETP
  1 CRD
• Région de l'Atlantique
  111 ETP
  4 CRD

Plus de 40 % des employés de la DGGI sont des professionnels de l'administration. Les catégories des ingénieurs et des services opérationnels, de la gestion financière et des professionnels des ressources humaines représentent chacune plus de 10 % de l'effectif de la DGGI.

Notre personnel – Soutenir nos employés

• Accorder la priorité au bien‐être mental des employés.
• S'adapter à un environnement de travail hybride.
• Soutenir la diversité, l'équité et l'inclusion de manière proactive.
• Accomplir un travail utile et avoir la liberté d'innover.

Diversité, équité et inclusion

• Renforcer la diversité de notre effectif, combler les lacunes de l'équité en matière d'emploi, accroître l'accessibilité.
• Créer un espace sûr et un environnement d'apprentissage où les employés sont en mesure de parler ouvertement de sujets délicats.

Avenir du travail

• Adapter notre empreinte des biens immobiliers pour soutenir un environnement de travail souple et hybride.
• Aider les clients et les employés en leur offrant un soutien ciblé en matière de gestion du changement.

Santé mentale

• Améliorer l'expérience des employés en élaborant des stratégies pour lutter contre la lassitude du numérique, en réduisant la charge de travail et en faisant la promotion d'habitudes de travail positives.

Nos activités – Assurer la gérance ministérielle

• Favoriser la viabilité à long terme des ressources financières et humaines d'AAC.
• Assurer une saine gestion des ressources, des terrains et des infrastructures d'AAC.
• Consulter les organismes centraux, les ministères et les intervenants externes afin d'assurer une fonction de contrôle efficace et une conformité.

Surveillance

• Dialogue et leadership soutenus au chapitre des investissements, des biens immobiliers et de la planification intégrée.
• Transparence du pari mutuel et de l'exécution du Programme de contrôle des drogues équines.
• Services intégrés soutenant les activités ministérielles dans nos centres de recherche et de développement.

Partenariats et collaboration

• Partenaire de confiance dans la mise en œuvre conjointe d'initiatives horizontales à l'échelle du gouvernement du Canada (par exemple, stratégies d'écologisation, Laboratoires Canada).
• Mise à contribution des nouvelles technologies pour renforcer les processus et les résultats ayant une incidence sur notre personnel et nos activités, y compris les services de la paye.

Soutien consultatif

• Fournir des conseils en matière de planification stratégique et intégrée pour appuyer le mandat du Ministère et en fonction des besoins opérationnels des clients.
• Soutenir les directions générales d'AAC et le processus décisionnel du Ministère dans la mise en œuvre des décisions relatives au budget et aux ressources du Ministère.

Direction des services des finances et de la gestion des ressources (DSFGR)

Profil organisationnel 2022‐2023 – Shawn Audette, directeur général

Priorités provisoires de la DSFGR 2022‐2023

• Soutenir l'élaboration du prochain cadre stratégique.
• Coordonner la fonction de planification des investissements pour améliorer le processus, et donner suite aux conclusions des audits connexes.
• Examiner les budgets et les dépenses des directions générales afin d'établir une feuille de route en matière de ressources qui cadre avec les priorités et les risques du Ministère.
• Faire adopter de nouveaux outils automatisés pour rationaliser les processus, trouver des gains d'efficacité et améliorer les rapports financiers.

Budget initial de la DSFGR 2022-2023

Une part d'environ 84 % du budget de 20,7 millions de dollars de la direction est allouée aux salaires.

Principales contributions (internes et externes)

• Contribuer à l'élaboration des documents du Cabinet et du Conseil du Trésor, notamment en fournissant une expertise en matière d'établissement des coûts.
• Fournir des conseils sur les politiques et les processus financiers.
• Coordonner les exercices de planification financière et d'établissement de rapports.
• Assurer le suivi et les contrôles financiers (article 33 de la Loi sur la gestion des finances publiques), l'attestation et les audits des bénéficiaires des programmes.

Défis ou risques opérationnels

• Augmentation des attentes des clients et des exigences professionnelles concurrentes ayant une incidence sur la productivité, le recrutement, le maintien en poste et la santé mentale du personnel.
• Résistance au changement (personnel et clients).
• Dépendance à l'égard des parties externes en ce qui a trait aux décisions et aux orientations en temps voulu (p. ex. organismes centraux).
• Accès aux données et aux outils de technologie de l'information (et à l'expertise pour les utiliser).

Préparation future ou stratégies d'atténuation des risques

• Examen et classement par ordre de priorité des activités de travail, dotation stratégique et harmonisation des ressources.
• Communication proactive avec les clients et les intervenants.
• Formation et perfectionnement professionnel.
• Utilisation des pratiques exemplaires des autres ministères.

Direction des ressources humaines (DRH)

Profil organisationnel 2022‐2023 – Nathalie Leblanc, directrice générale

Priorités provisoires de la DRH 2022‐2023

• Rationaliser nos pratiques de recrutement, en soutenant et en favorisant l'innovation et l'excellence en matière de recrutement afin d'accroître la diversité de la main‐d'œuvre et de promouvoir une culture de l'inclusion.
• Favoriser l'utilisation de données, de systèmes et d'outils pour faciliter la planification des RH et la prise de décisions éclairées et fondées sur des données probantes.
• Contribuer activement à l'avenir du travail, en veillant à ce que la santé mentale, la sécurité et le bien‐être des employés soient une priorité.

Budget initial de la DRH 2022-2023

Une part d'environ 93 % du budget de 19 millions de dollars de la direction est allouée aux salaires.

Principales contributions (internes et externes)

• Mettre en œuvre la stratégie et le plan d'action en matière de diversité, d'équité et d'inclusion 2022‐2025.
• Fournir des conseils et des orientations pour garantir l'efficacité des pratiques de gestion du personnel et l'adaptation à la nouvelle réalité de l'environnement de travail souple et hybride.
• Favoriser le recrutement, le perfectionnement et le maintien en poste des employés autochtones et de tous les employés.
• Apporter des changements aux processus opérationnels et tirer parti de la technologie pour améliorer l'analyse et l'établissement de rapports.

Défis ou risques opérationnels

• Intensification de la concurrence entre les organisations pour recruter du personnel et le maintenir en poste.
• Renforcement et promotion d'un changement de culture en matière de diversité, d'équité et d'inclusion.
• Mise en œuvre de meilleurs systèmes des RH tributaire de l'échéancier de l'organisme central et des investissements du Ministère.

Préparation future ou stratégies d'atténuation des risques

• Les efforts de recrutement seront axés sur ce qu'AAC a d'unique à offrir, tels que les programmes de perfectionnement et les réseaux de diversité et d'inclusion.
• Le lancement de l'Indice de diversité et d'inclusion d'AAC permettra de mesurer les progrès réalisés en matière de diversité et d'inclusion, ainsi que d'orienter et de cibler les initiatives et les pratiques ministérielles.
• Les trousses à outils en cours d'élaboration offriront aux gestionnaires un guichet unique pour obtenir des renseignements et des ressources qui les aideront à s'acquitter de leurs tâches liées aux RH, par exemple promouvoir la diversité, l'équité et l'inclusion au sein du Ministère, favoriser la santé mentale et le bien-être des employés, adopter l'accessibilité et faire l'expérience de l'environnement de travail souple et hybride.

Transformation de la paye

Profil organisationnel 2022‐2023 – Scott Aughey, directeur

Priorités provisoires de Transformation de la paye 2022‐2023

• Mettre en œuvre des stratégies pour s'assurer que les employés reçoivent une paye exacte en temps opportun.
• Continuer d'appuyer activement les efforts déployés à l'échelle de l'organisation pour stabiliser le système de paye Phénix.
• Travailler en collaboration avec les partenaires de service pour s'adapter aux futures solutions des RH à la paye.
• Maintenir un accès direct et personnalisé aux conseillers en rémunération en assurant une liaison avec les régions.

Principales contributions (Internes et externes)

• Soutien des employés et des gestionnaires grâce à la résolution directe des problèmes de paye et aux mesures d'acheminement des problèmes à un échelon supérieur.
• Renseignements, formations et outils crédibles et transparents élaborés et communiqués aux employés et aux gestionnaires.
• Analyses de la paye et rapports courants transmis à la haute direction et aux employés.
• Validation de la paye et expertise en libre‐service en ce qui concerne la saisie des données dans Phénix.
• Contribuer activement aux projets de transformation des systèmes et à l'élaboration d'instruments de politique.

Défis ou risques opérationnels

• Incidence négative sur les efforts de stabilisation des salaires en raison d'un manque de prévoyance et de planification intégrée entre les centres décisionnels et les partenaires de prestation de services.
• Changements dans le modèle de prestation de services et retard dans la planification des RH au Centre des services de paye.
• Augmentation du volume des demandes reçues à mesure que les ministères prennent de l'ampleur pour remplir les objectifs de leur mandat.
• Activités de préparation à la prochaine génération et programme de transformation des RH : ambitieux, de grande portée et tirant parti du même bassin de ressources.

Préparation future ou stratégies d'atténuation des risques

• Relations de travail étroites, leadership et collaboration avec les partenaires de la prestation de services de même qu'au sein de la collectivité interministérielle.
• Présence constante et voix véritable au sein des groupes de travail interministériels et des comités de gouvernance des RH à la paye.
• Rapatriement d'activités de traitement de la paye ciblées au sein d'AAC.

Direction de la gestion des biens immobiliers et des actifs (DGBIA)

Profil organisationnel 2022‐2023 – Karen Durnford‐McIntosh, directrice générale

Priorités provisoires de la DGBIA 2022‐2023

• Contribution des Biens immobiliers (BI) à la version mise à jour du Plan d'investissement quinquennal du Ministère et à sa gouvernance
• Prestation de services nationaux de gestion des achats et du matériel
• Harmoniser les politiques et les processus d'AAC avec le nouveau cadre stratégique, en favorisant l'harmonisation des besoins scientifiques avec l'empreinte et l'infrastructure des biens d'AAC.
• Harmoniser le portefeuille et les services de gestion des locaux avec l'avenir du travail du gouvernement du Canada.

Budget initial de la DGBIA 2022-2023

Une part d'environ 46 % du budget de 55 millions de dollars de la direction est allouée aux dépense en immobilisations.

Principales contributions (internes et externes)

• Mettre en œuvre le portefeuille des BI de 2022‐2023.
• Fournir les grandes orientations et assurer une direction et une gestion essentielles relativement à la politique de sécurité du Ministère, son programme et ses exigences opérationnelles.
• Soutenir et faciliter la planification des achats et moderniser les pratiques et les procédures.
• Coordonner et assurer une saine gérance environnementale des activités liées à la gestion des installations sous la garde d'AAC.
• Fournir des services de gestion des BI (conventions d'occupation, locaux, services de cession et d'acquisition et orientation stratégique).
• Mener à bien les engagements de la Stratégie pour un gouvernement vert visant à atteindre la carboneutralité d'ici 2050.
• Coordonner la Stratégie d'approvisionnement auprès des entreprises autochtones.
• Faire état des progrès en matière d'aliénation et d'accessibilité des BI dans les programmes relatifs à l'environnement bâti.

Défis ou risques opérationnels

• Vieillissement du portefeuille des BI d'AAC.
• Répercussions de la chaîne d'approvisionnement mondiale et des contraintes liées à la main‐d'œuvre sur l'exécution des projets et les résultats au chapitre de l'approvisionnement.
• Pannes d'équipement touchant le portefeuille de BI vieillissants, ce qui entraîne la perte de recherches, la fermeture d'immeubles, des interruptions dans l'exécution des opérations et des risques pour la santé et la sécurité.

Préparation future ou stratégies d'atténuation des risques

• Classer par ordre de priorité les sites d'AAC dans lesquels il faut investir et ceux qu'il faut fermer ou céder.
• Élaborer des stratégies d'approvisionnement à plus long terme pour garantir un accès à des fournisseurs.
• Élaborer un cadre ministériel de gestion des achats et du matériel.
• Collaborer avec les organismes centraux et les ministères experts pour communiquer les défis et établir des approches générales (orientations, outils, financement stable à long terme) en vue d'obtenir le rendement souhaité.

Direction de la gestion stratégique (DGS)

Profil organisationnel 2022‐2023 – Jean‐Pierre Contant, directeur général par intérim

Priorités provisoires de la DGS 2022‐2023

• Promouvoir la planification intégrée des activités, y compris une approche plus dynamique de la gestion des risques.
• Favoriser l'amélioration des résultats et des mesures des principaux programmes et activités.
• Fournir des conseils et un soutien en matière de gestion du changement pour la planification et la mise en œuvre de l'environnement de travail souple et hybride à AAC.

Budget initial de la DGS 2022-2023

Une part d'environ 85 % du budget de 2,6 millions de dollars de la direction est allouée aux salaires.

Principales contributions (Internes et externes)

• Communiquer les plans et les résultats du Ministère dans le cadre des rapports parlementaires annuels.
• Rendre compte des engagements établis dans les lettres de mandat, ainsi que des stratégies de développement durable du Ministère et du gouvernement fédéral.
• Soutenir la mise en œuvre de la Politique sur les résultats.
• Diriger les efforts de planification intégrée des activités, y compris l'approche de la gestion des risques.
• Soutenir les initiatives de transformation d'AAC en donnant des conseils et en planifiant la gestion du changement stratégique.

Défis ou risques opérationnels

• Fardeau supplémentaire pour l'organisation en raison des attentes accrues en matière de planification et d'établissement de rapports provenant de sources internes et externes.
• Adoption graduelle de la mesure des incidences pour faciliter l'amélioration des résultats.

Préparation future ou stratégies d'atténuation des risques

• Poursuivre une approche de collaboration expérimentale et progressive concernant la conception de pratiques, de processus et d'outils de planification intégrée.
• Étudier la possibilité de renouveler le Cadre ministériel des résultats et le Répertoire des programmes, et d'améliorer l'utilité des profils de l'information sur le rendement.
• Intégrer la gestion du changement dans la planification stratégique afin de contribuer à la réalisation des objectifs prévus des initiatives de transformation interne.

Services intégrés (SI)

Profil organisationnel 2022‐2023 – Crista‐Lynn Ferguson, directrice générale

Priorités provisoires des SI 2022‐2023

• Établir et mettre en œuvre une base de référence ordinaire pour les Services intégrés (SI).
• Planifier et lancer la conversion vers un parc de véhicules zéro émission.
• Planifier et faciliter la transformation de SAP.

Budget initial des SI 2022-2023

Une part d'environ 58 % du budget de 66 millions de dollars de la direction est allouée aux coûts d'exploitation non salariaux, les dépenses en immobilisations ne représentant qu'une petite partie du budget.

Principales contributions (Internes et externes)

• Prestation locale ou répartie des services de la DGGI aux centres de recherche et de développement - permet de remplir le mandat de recherche d'AAC tout en assurant une saine gestion des ressources par les responsables des programmes de recherche.
• Fournir un apport ou un point de vue régional concernant la planification stratégique nationale.
• Contribuer à l'initiative du gouvernement du Canada visant à améliorer l'intendance et la gestion du cycle de vie des actifs par la mise en œuvre de solutions immobilières.
• Contribuer à l'initiative du gouvernement du Canada visant à mettre en œuvre des systèmes de gestion SAP normalisés.
• Contribuer à la Stratégie pour un gouvernement vert et à la feuille de route sur les changements climatiques en transformant le parc automobile ministériel en parc de véhicules zéro émission.

Défis ou risques opérationnels

• La répartition des services est plus efficace et mieux adaptée aux besoins des clients, mais elle nécessite davantage de ressources humaines et financières.
• Le budget est relativement important, il y a un fort pourcentage de dépenses non discrétionnaires (services publics, entretien imposé par la loi, etc.), mais peu de provisions pour imprévus (coûts de la pandémie, hausse des prix des matières premières, chauffage et climatisation en cas de conditions météorologiques extrêmes, etc.).
• La taille et l'horizontalité de l'organisation font qu'il est difficile de traiter de manière uniforme les problèmes sur le site, de soutenir le gestionnaire local et de contribuer aux initiatives stratégiques.

Préparation future ou stratégies d'atténuation des risques

• Normalisation des services à l'échelle nationale
• Examen de la structure organisationnelle
• Priorités adaptées aux SI et élaboration d'initiatives non liées aux biens immobiliers
• Produits des solutions immobilières comme catalyseur (selon le financement)

Agence canadienne du pari mutuel (ACPM)

Profil organisationnel 2022‐2023 – Lisa Foss, directrice exécutive

Priorités provisoires de l'ACPM 2022‐2023

• Attention accordée à la responsabilité financière et à la planification à long terme. Poursuivre la réforme des technologies de l'information permettant d'automatiser les processus opérationnels.
• Soutenir et valoriser le personnel. Renforcer la cohésion de l'équipe et l'inclusion.
• Soutenir les efforts déployés par Justice Canada pour moderniser le Code criminel.
• Travailler avec les partenaires de l'industrie et les provinces sur des occasions liées à la légalisation des paris sur des épreuves sportives.

Principales contributions (internes et externes)

• Assurer une surveillance réglementaire efficace du pari mutuel au Canada.
• Mettre en œuvre un Programme de contrôle des drogues équines dans l'ensemble du Canada pour assurer des règles du jeu équitables.
• Soutenir les efforts des provinces en matière de surveillance des courses de chevaux, notamment en ce qui a trait au jugement des infractions.
• Faire progresser la recherche scientifique sur le dopage équin.
• Fournir à l'industrie le Guide d'élimination afin de favoriser la santé des chevaux et de garantir des règles du jeu équitables.

Défis ou risques opérationnels

• Revenus en baisse constante
• Nouvelles sciences coûteuses et susceptibles de remettre en question le régime de contrôle des drogues (par exemple, dopage génétique).
• Capacité déjà limitée de l'ACPM davantage sollicitée en raison de l'évolution de l'industrie du jeu en général.
• Dépendance à l'égard d'entrepreneurs tiers pour la collecte des échantillons d'origine équine et la majeure partie des analyses.
• Pression de l'industrie pour légaliser d'autres formes de paris sur les courses de chevaux.

Préparation future ou stratégies d'atténuation des risques

• Analyser des possibilités de viabilité financière à long terme.
• Travailler avec des partenaires scientifiques internationaux pour étayer la recherche de l'ACPM et étudier d'autres façons de gérer le Programme de contrôle des drogues équines.
• Amorcer la planification de la relève au sein de l'ACPM.
• Travailler avec des partenaires provinciaux et internationaux pour se tenir au courant de l'évolution de la situation du jeu.

Notre avenir – Mettre en œuvre une vision axée sur le client

• Améliorer la prise de décisions en matière d'investissement et de planification intégrée.
• Servir de conseiller et de partenaire de confiance pour les directions générales d'AAC et les autres ministères.
• Optimiser la gouvernance pour renforcer la collaboration interne.
• Renouveler les systèmes financiers et les systèmes de RH d'AAC.

Harmoniser

Continuer de renforcer l'harmonisation des fonctions et des services ministériels avec les besoins des clients, ainsi que la prise des décisions ministérielles en temps utile.

Simplifier

Veiller à ce que les services soient accessibles et qu'ils répondent aux besoins des clients grâce à des mesures de soutien complémentaires, en comblant les lacunes dans les processus et en limitant les chevauchements.

Améliorer

Permettre aux clients d'AAC de mieux atteindre leurs objectifs en veillant au renouvellement des principaux systèmes ministériels, et grâce à des pratiques, à une planification intégrée et à des politiques ministérielles novatrices et uniformes.

Annexe A : Organigramme de la DGGI

• Marie-Claude Guérard
  Sous‐ministre adjointe et dirigeante principale des finances
  • Shawn Audette
    Directeur général
    Services des finances et de la gestion des ressources
    • Équipe qui fournit des conseils, des services de gérance, des services et des renseignements financiers pertinents et opportuns sous la direction de l'adjoint ou de l'adjointe à la dirigeante principale des finances.
  • Karen Durnford-McIntosh
    Directrice générale
    Gestion des biens immobiliers et des actifs
    • Fournit des services pour la gestion des biens du Ministère, afin de répondre aux besoins opérationnels et de respecter les priorités, notamment l'immobilier, la gestion des locaux et du matériel, la planification des investissements, l'ingénierie et l'environnement, la sécurité ministérielle et l'infrastructure d'approvisionnement en eau.
  • Crista-lynn Ferguson
    Directrice générale
    Services intégrés
    • Fournit des services administratifs et de gestion des installations intégrés à l'appui des opérations du Ministère, principalement pour les centres de recherche et de développement scientifiques et technologiques.
  • Jean-Pierre Contant
    Directeur général
    Gestion stratégique
    • Fournit des conseils et des services à l'échelle du Ministère pour les principales initiatives ministérielles, notamment la direction des exercices de planification et d'établissement de rapports, la mesure du rendement, la gestion du changement et la planification de la Direction générale.
  • Nathalie Leblanc
    Directrice générale
    Ressources humaines
    • Fournit des politiques, des programmes, des conseils et des services en matière de gestion des ressources humaines qui soutiennent les objectifs du cadre politique et les résultats opérationnels du Ministère.
  • Lisa Foss
    Directrice exécutive
    Agence canadienne du pari mutuel
    • Organisme de service spécial au sein d'AAC qui réglemente et supervise le pari mutuel au Canada sur les courses de chevaux, garantissant ainsi que le pari mutuel se déroule d'une manière équitable pour le public.
  • Scott Aughey
    Directeur
    Transformation de la paye
    • Créé pour fournir une capacité de pointe pour traiter l'arriéré des demandes dans Phénix et pour servir d'intermédiaire entre les employés d'AAC et le Centre des services de paye de la fonction publique.

Annexe B : Statistiques supplémentaires sur le personnel

Répartition des langues officielles à la Direction générale

Environ 38 % des employés de la DGGI ont un niveau de compétence en matière de langues officielles égal ou supérieur au niveau BBB.

Répartition de la connaissance des langues officielles selon le niveau de travail

Les capacités en matière de langues officielles augmentent avec le niveau des emplois.

Représentation des groupes visés par l'EE

La représentation actuelle des minorités visibles au sein de la DGGI est nettement supérieure à la représentation attendue, et il y a peu ou pas d'écart dans la représentation des Autochtones. La représentation actuelle des personnes handicapées et des femmes est inférieure à la représentation attendue.

Sources des données : analyse des RH au 31 janvier 2023, données sur l'EE au 30 septembre 2022

Annexe C : Détails de l'empreinte des biens immobiliers

AAC compte 20 installations de recherche principales ou centres de recherche et de développement (les CRD sont situés dans chaque province et soutenus par 26 bureaux satellites locaux et fermes expérimentales).

1 048 édifices, 10 067 hectares de terrain et 875 véhicules gérés (parc automobile).

Annexe D : Tableau de bord financier

Budget initial de 2022-2023

Total : 135,2 M$

Près de la moitié du budget de la Direction générale est consacrée aux salaires.

• Le budget initial ne comprend pas le financement provenant de la réserve non allouée de la sous‐ministre (Transformation de la paye et partie des RH).
• L'Agence canadienne du pari mutuel est financée séparément grâce à un fond renouvelable.
• Le budget se compose du budget initial, des présentations au Conseil du Trésor actuellement approuvées et du Budget des dépenses supplémentaires (A).
• Les transferts estimatifs en cours d'exercice (entente de collaboration en matière de recherche et développement, recettes de location et autres) totalisent 2,6 millions de dollars.

Budget (crédit 1 et crédit 5) selon la direction, 2022‐2023

Les équipes des Services intégrés et de la Gestion des biens immobiliers et des actifs (GBIA) ont les budgets les plus importants de la Direction générale.

Financement du crédit 1

Une grande partie du financement du crédit 1 provient du budget de services votés.

Objet

Présenter un aperçu du rôle partagé d'Agriculture et Agroalimentaire Canada (AAC) et de l'Agence canadienne d'inspection des aliments (ACIA) dans le commerce international, et de la façon dont la Direction générale des affaires internationales (DGAI) s'acquitte de ce mandat.

La DGAI est essentielle au maintien et au renforcement du commerce international

La DGAI favorise le commerce sur de nombreux fronts, par exemple :

• mettre en œuvre un cadre de réglementation international en collaborant avec les institutions multilatérales et les organismes de normalisation;
• faciliter la coopération en matière de réglementation et les activités techniques liées à l'accès aux marchés afin d'atténuer les obstacles au commerce;
• contribuer à la résolution des obstacles à l'accès aux marchés, par exemple en négociant les conditions d'importation et d'exportation et en défendant le commerce fondé sur la science et les règles;
• entreprendre des activités de renforcement des capacités techniques et d'inspection pour maintenir la confiance du public et faciliter l'adoption de systèmes fondés sur la science par les partenaires commerciaux;
• collaborer avec le reste du Ministère et de l'Agence, avec les partenaires fédéraux, provinciaux et territoriaux (FPT) et avec les partenaires sectoriels afin de faire valoir les positions commerciales du Canada et de favoriser la prévisibilité des échanges commerciaux;
• mettre en œuvre une approche FPT commune en matière de développement des marchés, d'image de marque à l'échelle internationale et de promotion des exportations;
• favoriser les relations bilatérales à l'appui des mandats de l'Agence et du Ministère.

La DGAI met en œuvre et réalise les priorités de l'organisation en matière de commerce et d'expansion des marchés

• La DGAI appuie les priorités ministérielles liées au maintien et au développement du commerce et des marchés, notamment les résultats suivants :
  • le secteur de l'agriculture et de l'agroalimentaire contribue à la croissance de l'économie;
  • l'accès aux marchés internationaux s'est élargi grâce à l'élimination ou à l'atténuation des obstacles commerciaux et au renforcement des positions commerciales.
• Le commerce continue de croître, faisant ainsi ressortir le rôle déterminant de la DGAI : en 2021, le Canada a enregistré des exportations de 82 milliards de dollars canadiens pour le secteur, un montant inégalé, vers plus de 200 destinations, ce qui représente une augmentation de 27,3 % depuis 2017.
• La DGAI continue de faire face à des pressions croissantes pour aider le secteur à réaliser ses ambitions commerciales à l'échelle internationale, tout en ouvrant la voie à la diversification des marchés et à l'atténuation des risques.

La DGAI joue également un rôle essentiel pour promouvoir l'approche pangouvernementale du commerce sectoriel

AAC et l'ACIA jouent tous deux des rôles importants et complémentaires pour soutenir le commerce...

• AAC dirige les activités de maintien de l'accès aux marchés et d'ouverture de nouveaux marchés, de défense des intérêts et de mobilisation de l'industrie.
• L'ACIA dirige les aspects comme l'expertise réglementaire et technique, les négociations techniques et la certification des importations et des exportations.

… ce qui fait partie de l'approche coordonnée de l'Équipe fédérale chargée de l'accès aux marchés (EFAM) avec d'autres ministères.

• EFAM
  • AAC
  • ACIA
  • Affaires mondiales
  • Autres ministères

La DGAI est la pierre angulaire de l'EFAM, facilitant la collaboration et une approche pangouvernementale pour faire avancer le programme commercial du Canada, y compris la participation bilatérale et multilatérale.

Structure de gestion de la DGAI

• Kathleen Donohue : Sous‐ministre adjointe et vice‐présidente de la DGAI (AAC-ACIA)
• Parthi Muthukumarasamy : Directeur exécutif, Direction des programmes internationaux (ACIA)
• Shelley Monlezun : Directrice exécutive, Direction des initiatives horizontales et stratégiques (AAC-ACIA)
• Michelle Cooper : Directrice générale, Secrétariat de l'accès aux marchés (AAC-ACIA)
• Lauren Donihee : Directrice exécutive, Développement des marchés (AAC)

Directions et fonctions principales de la DGAI

Direction des programmes internationaux (ACIA)

• Soutenir les consultations stratégiques bilatérales et multilatérales avec les autorités étrangères compétentes et les organisations internationales.
• Atténuer les risques que présentent les produits animaux, végétaux et alimentaires importés pour la santé et la sécurité des Canadiens et des ressources du pays.
• Faciliter l'exportation de produits animaux, végétaux et alimentaires pour améliorer le bien‐être de l'économie canadienne.

Initiatives horizontales et stratégiques (AAC‐ACIA)

• Diriger les fonctions stratégiques et ministérielles à l'échelle de la direction générale pour AAC et l'ACIA, comme les comités de gouvernance, la planification et la production des rapports ministériels et les activités d'assistance technique de l'ACIA, et administrer la présence de la DGAI à l'étranger.
• Élaborer et administrer les politiques, les services et les systèmes de rapports financiers et administratifs de la DGAI.

Secrétariat de l'accès aux marchés (AAC‐ACIA)

• S'efforcer de maintenir, de regagner et d'élargir l'accès aux marchés, par exemple en fournissant des renseignements régionaux qui favorisent des relations de travail positives avec les autorités compétentes étrangères.
• Diriger la participation au Comité des mesures sanitaires et phytosanitaires de l'Organisation mondiale du commerce (OMC) et des organismes internationaux de normalisation et y contribuer, et prendre part à la négociation d'accords de libre-échange.
• Gérer les relations bilatérales clés pour le Ministère et l'Agence.

Développement des marchés (AAC)

• Travailler en étroite collaboration avec les partenaires fédéraux, provinciaux et sectoriels afin d'encourager et de faciliter une approche pancanadienne du développement des marchés.
• Planifier et organiser des salons professionnels phares en faveur du secteur de l'agriculture, de l'agroalimentaire et des produits de la mer.
• Fournir des données personnalisées sur les marchés et des analyses économiques mondiales.
• Gérer l'image de marque du Canada.

Aperçu des ressources humaines de la DGAI

Personnel de l'ACIA

• Postes au Canada : 148 équivalents temps plein (ETP)
• Spécialistes techniques de l'ACIA à l'étranger : 11 ETP

Personnel d'AAC

• Postes au Canada : 102 ETP
• Service des délégués commerciaux du secteur agroalimentaire : 40 ETP

Affaires mondiales Canada

• Postes du Service des délégués commerciaux consacrés à l'agriculture : 8 ETP

Réflexion sur les quatre années écoulées depuis la création de la DGAI – Avantages et réussites

• Depuis 2018, la DGAI a facilité une approche gouvernementale coordonnée et stratégique en matière de commerce agricole.
  • S'assurer de parler d'une seule voix avec les homologues internationaux.
  • Établir des liens entre les leviers stratégiques et techniques.
  • Optimiser les forces organisationnelles pour mieux répondre aux objectifs de croissance et de diversification du gouvernement et du secteur.
  • Simplifier la mobilisation du secteur.
• La DGAI s'est occupée efficacement d'un certain nombre de dossiers de premier plan en matière d'accès, comme ceux touchant l'exportation de canola, de viande et de produits de la mer vers la Chine, et l'exportation de bœuf vers l'Union européenne (UE).

Préparer l'avenir – Risques et défis

• Le maintien de l'accès aux marchés est devenu de plus en plus complexe, et le risque augmente.
• La double structure organisationnelle de la DGAI a permis d'intégrer des fonctions internationales, mais les fonctions ministérielles doivent être davantage intégrées pour améliorer l'efficacité.
• La DGAI doit de plus en plus mener des consultations bilatérales dans de nouveaux domaines : environnement, sécurité alimentaire.
• La structure de financement de la DGAI repose en grande partie sur des fonds liés.

Organigramme de la Direction générale des systèmes d'information (DGSI)

• Vidya ShankarNarayan
  Sous-ministre adjointe (SMA) et dirigeante principale de l'information (DPI)
  • Direction des solutions numériques et de l'innovation (DSNI)
  • Direction des services de transformation et de modernisation (DSTM)
  • Direction de la gestion stratégique (DGS)
  • Bureau de la dirigeante principale des données (BDPD)

Priorités :

• Assurer la fourniture harmonieuse de solutions sécurisées, axées sur le client, inclusives et accessibles en matière de données et de numérique en accélérant la transformation numérique et en adoptant les innovations.
• S'imposer comme un partenaire de confiance pour aider à renforcer la compétitivité et la durabilité du secteur agricole canadien en identifiant les possibilités de collaboration et de sensibilisation afin de réaliser pleinement les ambitions de l'économie numérique et de relever les défis d'un environnement commercial dynamique.

Chiffres :

• 514 employés (y compris 45 occasionnels et 15 étudiants)
• Environ 200 contractuels

Évolution de la DGSI

• Mandat continu de soutenir le Ministère au moyen d'une infrastructure numérique et de données pour faciliter le travail des employés (Pour des renseignements plus détaillés, consulter les annexes A et B.)
  • Principalement dirigé par la Direction des solutions numériques et de l'innovation et la Direction des services de transformation et de modernisation par la mise au point et l'offre d'outils numériques et d'équipement de technologie de l'information (TI).
  • Soutenu par la Direction de la gestion stratégique (DGS), qui gère les politiques, les processus et les marchés, et par le Bureau de la dirigeante principale des données (BDPD), qui assure la gouvernance des données, une politique sur les données et l'automatisation des processus.
• Renforcement de la capacité de soutenir le secteur en collaboration avec les directions générales qui oeuvrent auprès de celui-ci.
  • Principalement dirigé par la DGS et le BDPD au moyen d'initiatives pour faire connaître les tendances numériques et les enjeux hautement prioritaires (par exemple, cybersécurité, visibilité de la chaîne d'approvisionnement) et de projets pilotes pour explorer les solutions numériques.

Stratégie des données et du numérique d'AAC

• Services numériques sûrs et axés sur l'utilisateur
• Soutien des technologies agricoles
• Outils et processus numériques pour les employés
• Renouvellement de l'effectif
• Infrastructure numérique et de données

Avenir du secteur agricole et agroalimentaire sur le plan des données et du numérique

• Diversité et requalification de la main-d'oeuvre
• Confiance numérique et cybersécurité
• Interfaces entre les intervenants et le gouvernement sur le plan des données et du numérique
• Investissement dans les technologies de recherche et de développement
• Infrastructure intergouvernementale
• Facilitation du transfert des connaissances et des technologies
• Agriculture de précision
• Robotique et intelligence artificielle
• Producteur/entrepreneur numérique

Direction générale des systèmes d'information (DGSI)

• Sous-ministre adjointe (SMA) et Dirigeante principale de l'information (DPI) : Vidya ShankarNarayan
• S'efforce de faire évoluer la DGSI pour la faire passer d'un fournisseur de services internes à un fournisseur d'expertise numérique à l'appui de la compétitivité du secteur.
  • Faire connaître au sein du Ministère les tendances numériques pour soutenir la compétitivité du secteur.
  • Collaborer avec les partenaires du Ministère pour faciliter les connexions et sensibiliser les intervenants du secteur aux possibilités numériques pour soutenir la compétitivité du secteur.
• SMA cochampionne – Diversité, équité et inclusion

Direction des solutions numériques et de l'innovation (DSNI)

• Directeur général : Ling Lee
• Travailler avec les clients dans l'ensemble du Ministère pour codévelopper des solutions, des outils et des innovations numériques pour soutenir l'exécution du mandat du Ministère.
• Principaux projets :
  • Stratégie ministérielle de transformation des données et du numérique
  • Gestion des relations avec la clientèle / Portail de Marque Canada
  • Solutions scientifiques
• Cadre champion du Réseau des minorités visibles
• Coprésident – Comité directeur de la transformation des données et du numérique des directeurs généraux

• Ling Lee
  Directeur général
  • Plateformes numériques et migration de la charge de travail
  • Opérations infonuagiques
  • Solutions opérationnelles et applications
  • Solutions scientifiques et innovation
  • Solutions de prestation de programmes et de services

Principaux services :

• Travailler horizontalement dans le Ministère pour diriger la collaboration afin de faciliter la transformation numérique.
• Diriger l'examen interne et la préparation de la mise en œuvre des initiatives numériques à l'échelle du gouvernement, y compris la conception de plateformes de gouvernement numérique, la migration de la charge de travail/la modernisation des applications et les projets d'infrastructure de Calcul Canada.
• Développer l'exploitation et la modernisation continue des deux environnements en nuage du Ministère.
• Concevoir, développer, mettre en œuvre et exploiter toutes les interfaces numériques externes avec les intervenants du Ministère, notamment en soutenant les initiatives de commerce international.
• Concevoir et mettre en place des technologies numériques permettant la recherche scientifique, la collaboration et l'innovation, y compris la collaboration horizontale avec d'autres ministères et agences à vocation scientifique, le milieu universitaire et les partenaires internationaux.
• Concevoir, exploiter et entretenir tous les mécanismes de prestation numérique des solutions ministérielles en matière de subventions et de contributions pour les programmes de gestion des risques de l'entreprise d'AAC, y compris la Plateforme numérique des subventions et des contributions du Ministère.

Direction des services de transformation et de modernisation (DSTM)

• Directrice générale : Nadine Boudreau-Brown
• En tant que responsable de l'appui aux services à la clientèle de TI, assurer l'environnement hybride du Ministère au moyen d'une infrastructure numérique.
• Principaux projets :
  • Modernisation du système financier et du système de ressources humaines
  • Gestion des risques pour la cybersécurité tout en appuyant la transformation numérique et l'innovation
  • Programme d'apprentissage en TI pour les Autochtones
• Responsable pour la DGSI de :
  • Employés autochtones, noirs ou racialisés
  • Comité des directeurs généraux (DG) sur l'avenir du travail et initiatives de transformation numérique
  • Deux groupes interministériels (PeopleSoft et SAP) pour plus d'une douzaine de ministères et agences du gouvernement du Canada

• Nadine Boudreau-Brown
  Directrice générale
  • Applications de gestion financière
  • Services à la clientèle de TI
  • Transformation numérique et intégration des services
  • Groupe PeopleSoft
  • Cybersécurité et gestion des identités

Principaux services

• Diriger la prestation et le soutien de services de TI à l'effectif d'AAC qui représente environ 7 000 clients dans tout le Canada, tout en fournissant des solutions de TI innovantes et adaptées au Cabinet du ministre, au Bureau du sous-ministre, aux 21 centres de recherche et de développement d'AAC et aux 65 installations de recherche ministérielles et satellites dans tout le pays.
• Encadrer la transformation numérique et les activités hybrides flexibles d'AAC en menant des initiatives et des technologies émergentes, telles que : Microsoft 365, modernisation des salles de réunion, connectivité (c.-à-d. bande passante, Wi-Fi) et dextérité numérique. (voir l'annexe C pour plus de détails)
• Diriger deux groupes interministériels : 1) SAP qui offre des opérations financières à 7 ministères et à plus de 30 000 utilisateurs finaux; 2) PeopleSoft qui est une solution de gestion des ressources humaines qui appuie 8 ministères et 33 000 utilisateurs finaux.
• Diriger les opérations de cybersécurité et maintenir le cadre de gestion des risques de la TI. Gérer le Centre des opérations de sécurité (COS), élaborer des normes et des politiques de sécurité de la TI, évaluer les risques liés à la TI, surveiller la conformité, gérer les identités et assurer la gestion des incidents en collaboration avec les intervenants du Ministère et du gouvernement du Canada.

Direction de la gestion stratégique (DGS)

• Directrice générale : Katherine MacDonald
• Veiller à ce que l'infrastructure numérique et de données soit prise en compte dans l'élaboration des politiques et des programmes au sein du Ministère et diriger les efforts de la direction générale pour fournir une perspective numérique à la compétitivité du secteur.
• Principaux projets :
  • Sensibilisation à la cybersécurité dans le secteur agricole.
  • Élaboration de l'initiative d'Ambition numérique d'AAC.
  • Recours aux outils modernes pour suivre les investissements dans les données et le numérique et produire des tableaux de bord et des rapports conviviaux accessibles à un vaste public.
  • Transition des anciens dépôts de données vers SharePoint en ligne en guise de dépôt ministériel officiel d'AAC.
• Cadre championne du Réseau des personnes en situation de handicap.

• Katherine MacDonald
  Directrice générale
  • Gouvernement numérique
  • Intégration numérique
  • Services du savoir
  • Gestion de la planification et du portefeuille
  • Gestion de la Direction générale

Principaux services

• Soutenir la mise en œuvre de la vision d'AAC en matière de données et de numérique en élaborant l'Ambition numérique d'AAC, en fournissant des services d'architecture d'entreprise aux projets de données et de numérique d'AAC et en collaborant avec les directions générales d'AAC à l'appui d'initiatives clés en matière de technologie agricole. (voir l'annexe D)
• Fournir des services en matière de savoir par l'intermédiaire de la Bibliothèque canadienne de l'agriculture et des ressources d'information, des services de recherche spécialisés, des services d'architecture de données et un soutien à la gestion de l'information aux employés d'AAC dans l'ensemble du Canada.
• Gérer le processus de planification des investissements dans le domaine des données et du numérique et le cadre de gouvernance des projets numériques.
• Gérer les relations en matière de données et de numérique entre la DGSI, les directions générales d'AAC et les partenaires externes, y compris Services partagés Canada (SPC). Fournir des services de soutien à la DGSI tels que l'approvisionnement numérique, les ressources humaines de la direction générale, la planification financière, la détermination des coûts des propositions budgétaires, les mémoires au Cabinet et les présentations au Conseil du Trésor, et autres.
• Collaborer avec les partenaires externes afin de mieux faire connaître la cybersécurité dans le secteur agricole, lequel fait partie des infrastructures critiques du pays, et de trouver des possibilités d'améliorer cette cybersécurité.

Bureau de la dirigeante principale des données (BDPD)

• Dirigeante principale des données et directrice générale : Élise Legendre
• Promouvoir l'utilisation des données et des technologies de pointe pour favoriser la transformation numérique d'AAC, améliorer la prise de décisions et la performance organisationnelle, tout en tirant parti des données dans le cadre de partenariats stratégiques pour contribuer à renforcer la compétitivité du secteur agricole canadien.
• Principaux projets :
  • Renouvellement de la stratégie en matière de données d'AAC
  • Projet de plateforme de gestion des données
  • Automatisation et intelligence artificielle
  • Numérisation de la traçabilité (voir l'annexe F)
• Membre du Comité directeur de la communauté des données du gouvernement du Canada et du Conseil des dirigeants principaux des données du Canada et mentor pour le Programme de parrainage d'AAC.

• La dirigeante principale des données (DPD) relève à la fois du SMA de la DGSI et du SMA de la Direction générale des politiques stratégiques (DGPS).
• Elise Legendre
  Directrice générale / dirigeante principale des données
  • Politique sue les données
  • Gestion des données et infrastructure
  • Technologies axées sur les données
  • Responsable des données scientifique

Grandes priorités :

• Collaborer pour assurer la croissance
  • Établir des partenariats stratégiques avec des partenaires fédéraux, provinciaux et territoriaux clés (par exemple, Agence canadienne d'inspection des aliments, Statistique Canada).
  • Établir des relations solides au sein du secteur agricole et avec des partenaires internationaux, tels que le département américain de l'agriculture et d'autres pays dans le monde (par exemple, explorer le potentiel de traçabilité des pommes de terre de semence dans la région Indo-Pacifique).
• Habiliter la transformation axée sur les données
  • Créer une culture où l'on utilise les données pour prendre des décisions éclairées et susciter des améliorations et des innovations en continu.
  • Mettre en place des technologies, promouvoir la littératie en matière de données et tirer parti des connaissances pour optimiser les opérations et améliorer les expériences des gens.
• Renforcer la capacité
  • Stabiliser les fondations du Bureau de la dirigeante principale des données pour assurer la capacité de tirer profit des données afin d'offrir de meilleurs services, de travailler plus efficacement et de résoudre des problèmes complexes avec les partenaires.

Annexe A : AAC – Données et technologies numériques – 201

Raisons d'être de la transformation

Attentes en matière de service numérique

• La transformation rapide des technologies, du numérique et des données fait partie du quotidien des Canadiens et révolutionne la façon dont ceux-ci accèdent aux renseignements et aux services, vivent, socialisent et travaillent. Les Canadiens s'attendent à ce que le gouvernement évolue au rythme des changements et fasse constamment preuve de leadership.

Une transformation accélérée par la pandémie de COVID-19

• La pandémie de COVID-19 a considérablement accéléré l'adoption mondiale des services en ligne et la demande pour le travail à distance.
• Dès le début de la pandémie, le GC et AAC ont su se montrer à la hauteur de la tâche en surmontant les divisions traditionnelles et en innovant pour offrir rapidement des services essentiels de façon numérique, y compris des prestations d'urgence, et pour aider leurs employés à travailler à distance à l'aide d'outils numériques modernes et sécurisés.

La science du numérique au service de la relance post-pandémique

• Alors que notre économie se remet de la pandémie, il est plus important que jamais de mener des activités scientifiques et de recherche facilitées par le numérique, de réaliser de nouveaux investissements afin de faire croître notre secteur et de prendre des décisions fondées sur des données FAIR (faciles à trouver, accessibles, interopérables et réutilisables).
• Pour concrétiser nos engagements dans un environnement imprévisible, nous devons moderniser notre technologie et la façon dont nous la gérons pour veiller à ce que AAC demeure souple et résilient et puisse ainsi répondre aux attentes et aux besoins changeants des producteurs et favoriser la tenue d'activités de recherche scientifique, une croissance durable et la sécurité alimentaire dans le secteur agricole et agroalimentaire.

Évolution numérique de la prestation des services

Malgré les défis constants imposés par la pandémie, les contributions du secteur agricole et agroalimentaire du Canada font partie intégrante de la reprise économique.

Le soutien offert par AAC comprend notamment ce qui suit :

• Prestation de programmes qui favorisent la résilience, l'innovation, la durabilité et la productivité du secteur.
• Progression de la croissance propre et des mesures de lutte contre les changements climatiques par la séquestration et la réduction des émissions de gaz à effet de serre.
• Prestation d'une série de programmes de gestion des risques de l'entreprise qui aident les producteurs à gérer les risques et à assurer la sécurité alimentaire.
• Renforcement de la confiance envers le numérique en mettant davantage l'accent sur la cybersécurité, notamment l'adaptation et l'amélioration des outils de sécurité et des activités de surveillance.

Qu'est-ce que le gouvernement numérique?

Par « gouvernement numérique », on entend la modernisation et l'adaptation de la façon dont nous travaillons pour être concurrentiels dans un monde en évolution rapide et veiller à ce qu'AAC demeure souple, résilient et pertinent.

• Nos employés ont besoin de technologies et de données modernes, sécuritaires et fiables et s'attendent à y avoir accès.
• Pour que nous puissions répondre à ces besoins et à ces attentes, notre main-d'œuvre doit disposer de compétences et d'outils numériques appropriés, être dirigée par des chefs de file avant-gardistes et être encadrée par des modèles de gouvernance simples.
• Grâce aux formations et aux outils numériques, notre main-d'œuvre peut fournir des programmes et des services intégrés et axés sur la clientèle.
• Les données constituent un actif stratégique et la principale « valeur » du gouvernement numérique et bien au-delà.
• Les nombreux programmes et services d'AAC permettent de recueillir, de produire et de conserver un éventail toujours plus important de données et de renseignements.
• Des centaines d'applications logicielles sont utilisées pour exploiter les systèmes qui fournissent les programmes et les services d'AAC.
• Comme les menaces à la cybersécurité ne cessent de croître, notre réponse au risque doit faire de même.
• L'intégrité et la sécurité des données d'AAC sont essentielles à la prestation des priorités scientifiques et des services dans le secteur agricole et agroalimentaire.
• Puisque les cyberattaques sont de plus en plus sophistiquées et de plus en plus fréquentes, nous devons demeurer vigilants et continuer de moderniser notre infrastructure et nos processus afin de respecter les normes les plus récentes.

Les piliers de la transformation numérique d'AAC

Expérience des employés et des partenaires

• Outils numériques sûrs, fiables et accessibles
• Milieu de travail souple, intelligent et connecté
• Formations et soutien automatisé accessible en tout temps (robots d'aide)
• Services adaptés aux besoins des partenaires et accessibles dans les régions rurales et éloignées
• Accès à des études et à des analyses de marché intégrées en temps réel

Plateforme numérique et de données

• Données protégées dans le nuage et plateforme technologique numérique
• Établissement d'un réseau d'échange de données fédéral-provincial-territorial (FPT)
• Besoins scientifiques et technologiques des laboratoires canadiens – TI sécurisées, services de gestion des données et services de collaboration
• Capacités numériques pour soutenir les aux employés et aux partenaires
• Stratégie, gouvernance et intendance des données
• Adoption d'instruments d'habilitation numériques du GC
• Mesures de contrôle de la cybersécurité et gestion des risques

Modèles de gestion axés sur le numérique

• Centres de recherche numérique et de développement
• Gestion et interopérabilité des données avec les partenaires
• Tirer parti des mégadonnées pour rendre les chaînes d'approvisionnement agroalimentaires plus durables, plus faciles à suivre et plus résilientes
• Offrir une expérience numérique harmonieuse et intégrée aux intervenants afin de favoriser l'innovation, la collaboration et l'efficacité

Innovation et expérimentation

• Calcul de haute performance sur demande pour les activités scientifiques
• IA et automatisation des processus pour alléger les tâches laborieuses
• Contrats intelligents de programmation Agile avec des partenaires
• Appuyer la science ouverte
• Applications fondées sur des chaînes de blocs pour les programmes de lutte contre les changements climatiques et faciliter la traçabilité

Annexe B : AAC – Données et infrastructure numérique

Utilisateurs

À qui offrons-nous des services?

Partenaires d'AAC

• Producteurs
• Partenaires du Secteur
• Milieu scientifique et universitaire
• Autres ministères fédéraux
• Provinces et territoires
• À l'échelle internationale

Main-d'œuvre d'AAC

• À la maison
• Sur place
• Sur le terrain/dans les laboratoires

Interfaces

Comment interagissent-ils avec nous (GRE, laboratoires vivants, SAP, PeopleSoft, etc.)?

Destiné aux partenaires

• Portail de services numériques
• Données ouvertes (open.canada.ca)
• Interfaces de programmation ouvertes (plateforme de partage)
• Source d'accès libre
• Collaboration ouverte

Applications internes

• Systèmes organisationnels (SAP, PeopleSoft)
• Veille stratégique
• Outils d'expérience employé

Services

Que leur offrons-nous?

• Programmes législatifs et subventions et contributions
• Services scientifiques
• Services aux marchés et à l'industrie
• Lois, règlements et politiques
• Services internes

Capacités numériques

Que devons-nous pouvoir faire?

• Gestion des relations avec la clientèle
• Gestion des cas
• Science ouverte
• Gestion du contenu
• Gestion du capital humain
• Apprentissage automatique et analyse prédictive
• Automatisation robotisée des processus
• Interopérabilité des organisations
• Gestion de l'information
• Gestion financière
• Gestion de l'identité et de l'accès
• Communication et collaboration
• Gestion des services de TI
• Gestion des systèmes opérationnels (développement d'applications)
• Gestion des données d'entreprise
• Intelligence artificielle
• Analyse de données volumineuses
• Architecture organisationnelle
• Partage de données FPT
• Gouvernance et intendance des données
• Excellence infonuagique

Technologies

Comment rendons-nous possibles ces capacités?

• Courriel, stockage personnel et collaboration (M365)
• Dispositifs
• Clavardage dans Teams et vidéoconférence
• Calcul de haute performance
• Stockage pour les activités scientifiques
• Passerelles d'interface de programmation et messagerie
• Veille stratégique
• Gestion de l'identité
• Développement et hébergement d'applications
• Internet des objets
• Réseaux de confiance zéro
• Gestion et interopérabilité des données
• Centre final de données du GC et nuage public/hybride (SaaS, IasS, PaaS)

Annexe C : Milieu de travail numérique et feuille de route numérique

Milieu de travail numérique – Les employés travaillent de manière sûre et sécurisée dans un environnement collaboratif qui n'est pas situé dans un espace physique unique.

• Un lieu de travail mobile et portable – une transition sans heurts entre la maison, le bureau, le centre de recherche et tout ce qui se trouve entre les deux.

EF 2021-2022

Données importantes :

• 6 918 utilisateurs titulaires d'une licence
• 21,8 millions de courriels lus
• 19,98 millions de messages dans l'outil de clavardage de Teams
• 479 300 réunions vidéo sur Teams
• 20 800 Go de stockage de courriels en cours d'utilisation
• 49 200 Go de stockage OneDrive en cours d'utilisation

Domicile

• Études de recherche
• Génomique

Centre de recherche et de développement de Lethbridge

Recherches sur les plantes et les animaux

• Travail sur le terrain
• Gestion des animaux
• Études de recherche
• Génomique

Centre de recherche et de développement de Morden

Recherches sur les plantes

• Travail sur le terrain
• Travail en laboratoire
• Études de recherche
• Génomique

Bureau régional de Winnipeg

• Collaboration

CACPA

• Collaboration

Carrefour du milieu de travail du GC

• Mobilisation des partenaires du GC

Centre de recherche et de développement de Saint-Hyacinthe

Recherche sur les produits laitiers

• Travail en laboratoire
• Études de recherche
• Consultation de l'industrie

Centre de recherche et de développement de Charlottetown

Recherche sur la pomme de terre

• Travail sur le terrain
• Travail en laboratoire
• Études de recherche

Feuille de route numérique – Expérience des employés et expérimentation – Explorer | Expérimenter | Évoluer

D'avril à octobre 2022

Collaboration et connectivité améliorées

Bande passante

• Rapports d'utilisation – tirer parti des données des postes de travail pour générer des rapports d'estimation

Sans fil

• Achèvement du processus d'établissement des priorités du site 2022-2023 avec la DGGI et la DGST
• Bureau de Burnaby
• CRD de Saint-Jean-sur-Richelieu
• CRD de London
• Harrington
• Ferme expérimentale de Vineland
• CRD de Lacombe
• Bureau de Regina
• CRD de St. John's
• Collecte des dessins relatifs aux installations du site à des fins de conception de plans avec SPC

Salles de conférence

• Installation de 11 tableaux blancs interactifs dans les locaux suivants :
  • CACPA – T4-3-232
  • CACPA – T5-4-211
  • CACPA – T5-6-247
  • CACPA – T7-2-244
  • CACPA – T7-6-244
  • CACPA – T7-9-223
  • CACPA – T7-9-340
  • Édifice de la Confédération – bureau du ministre
  • CRD-Ottawa – BLDG39 – The Lodge
  • CRD-Ottawa – BLDG34 – salle 109
  • CRD de Regina – salle 306
• Intégration de CVI dans plus de 200 salles de conférence dotés de technologies de vidéoconférence
• Ajout de 11 salles de conférence à l'outil de réservation
• Obtention des commentaires des utilisateurs par l'entremise du sondage hybride d'AAC
• Prestation de plus de 12 séances de formation aux bureaux du sous-ministre adjoint, à la gouvernance (représentants de la DGAP, représentants de la DGST, employés de la DGSIM et autres groupes d'AAC)
• Ajout d'instruction sur la façon d'utiliser l'équipement dans chaque salle de conférence

M365

• Présentation des applications M365 aux employés (tableau blanc, harmon.ie, sous-titrage en direct, transcriptions, traduction automatique, utilisation de Teams pour mener des réunions efficaces, clavardage externe)

Culture numérique

Centre d'innovation numérique (CACPA)

• Mobilisation et planification du Centre d'innovation numérique

Apprentissage

• Prestation de 25 séances de formation sur M365 (tableau blanc et harmon.ie) et de plus de 20 démonstrations pratiques à diverses tables de gestion et réunions ministérielles
• Évaluation des parcours d'apprentissage de Microsoft et de Viva à des fins de formation continue
• Édification du réseau d'automatisation des développeurs citoyens (essai dans Harrow)

Mieux-être et gestion de la charge de travail

Soutien informatique

• Plus grand soutien sur place, y compris par l'entremise de nouveaux guichets de services de TI au CACPA

Mieux-être

• Évaluation des outils d'accessibilité dans M365 en analysant et en mobilisant le Réseau des personnes handicapées.
• Mise en œuvre des outils de mieux-être de M365 (transport virtuel, analyse personnelle, exercices de pleine conscience, fonctions d'envoi retardé des courriels, contrôles limitant les réunions à 25 ou 55 minutes)
• Présentation des outils de mieux-être aux employés dans le cadre de séances de démonstration pilotes

Automatisation

• Évaluation et hiérarchisation des besoins d'automatisation et de la capacité de l'équipe spéciale
• Mise au point d'outils de réservation intérimaires pour les salles de conférence et les salles de réunion
• Examen des outils et des solutions de modernisation du soutien informatique pour soutenir les employés dans un modèle hybride
• Lancement d'un agent conversationnel au sein d'AAC pour accroître les réponses rapides aux questions de TI courantes

De novembre 2022 à mai 2023

Collaboration et connectivité améliorées

Bande passante

• Rapports d'utilisation – poursuite de la collaboration avec SPC pour valider les données et en acquérir de nouvelles
• Déterminer les mises à niveau qui doivent être apportées à la bande passante d'après les essais et les commentaires et demander la mise en œuvre de celles-ci auprès de SPC
• Déployer le Réseau scientifique du GC sur trois sites ayant des plantes saines
• Collaborer avec SPC pour évaluer le modèle de carrefour régional par rapport aux répercussions sur AAC
• Évaluer le modèle de réseau partagé de SPC par rapport aux répercussions sur AAC
• Étude sur la modernisation du réseau et planification des prochaines étapes

Sans fil

• Achèvement de l'installation au
  • CRD d'Agassiz
  • CRD de Guelph
  • CRD de Sherbrooke
  • CRD de Charlottetown
• Élaborer une liste de priorités pour 2023-2024 avec la DGGI et la DGST ainsi qu'une demande de fonds non alloués au SM

Salles de conférence

• Poursuite de l'exercice d'établissement des priorités avec la DGGI et la DGST pour le présent EF et l'EF 2023-2024 et élaboration d'une demande non affectée du SM
• Acquisition et installation d'équipement dans plus de 25 salles dans divers emplacements d'AAC partout au Canada
• Acquisition et installation de 75 dispositifs Polycom pour salle de réunion Microsoft Teams au CACPA et dans d'autres installations régionales
• Poursuite de la collecte des commentaires des utilisateurs

M365

• Mise en œuvre de la suite Office et séances de formation
• Planification du transfert des données actives qui se trouvent sur Agridoc et l'espace de connaissances à SharePoint Online afin d'améliorer la collaboration
• Poursuite des séances de formation, des démonstrations et des séances d'information sur les produits M365

Culture numérique

Centre d'innovation numérique (CACPA)

• Conversion de l'espace – comptoirs de TI, postes de compétences numériques et espace d'événements

Apprentissage

• Lancement des parcours d'apprentissage de Microsoft à des fins de formation continue
• Sensibilisation continue aux nouvelles formations portant sur les outils M365
• Poursuite de la construction et de l'élargissement du réseau d'automatisation des développeurs citoyens
• Orienter et accroître l'accès à Power Automate

Mieux-être et gestion de la charge de travail

Soutien informatique

• Exploration des options de libre-service (ramassage sans contact de l'équipement)
• Examen du catalogue de services actuel en fonction des commentaires et des données des clients

Mieux-être

• Amélioration des outils de mieux-être pour M365 par l'entremise du déploiement d'Office 365
• Renseigner les employés sur les outils de mise à l'essai de l'accessibilité des documents et fournir des formations dans le cadre du déploiement d'Office 365
• Poursuite de la présentation des outils de mieux-être aux employés dans le cadre de séances de formation

Automatisation

• Mise en œuvre de l'établissement des priorités pour le centre d'excellence en automatisation
• Exploration des options de libre-service (réservation de rendez-vous auprès du personnel de soutien informatique)
• Abandon de l'outil de réservation actuel au profit d'Archibus

Inventaire, nettoyage et équipement de l'espace physique dans toute l'installation

Annexe D : Transformation numérique dans le système alimentaire

Facteurs

• Agriculture cellulaire
• Technologies transformatrices
• Mise à niveau
• Commerce
• Concurrence
• Confiance
• Gouvernance sociale
• Intégration des données
• Transparence

Ce que nous avons entendu

• Mettre l'accent sur les principaux messages diffusés au sommet mondial de l'innovation agro-technologique et à la conférence Future Food-Tech Innovation and Investment from Farm to Fork, qui a eu lieu à Londres, au Royaume-Uni, du 20 au 23 septembre 2022.
• Le tableau-synthèse vise à favoriser la discussion et à cerner les prochaines étapes collectives.

Pourquoi est-ce important?

• L'adoption du numérique permettra au secteur de produire plus d'aliments, et ce, plus efficacement – en accentuant sa concurrence et sa durabilité environnementale et en soutenant la sécurité alimentaire mondiale.
• Il s'agit d'une occasion de renforcer la confiance des consommateurs et des partenaires commerciaux et la transparence auprès de ceux-ci à l'aide de solutions numériques.
• Le volume croissant de données favorise l'efficacité du processus décisionnel à toutes les étapes de la chaîne d'approvisionnement.

Approche systémique

• Une approche systémique est requise
• L'adoption numérique est limitée
• L'évolutivité est un défi
• Il faut s'associer à des partenaires pour trouver des solutions
• Il faut accepter que certaines méthodes ne fonctionneront pas
• La confiance des consommateurs accélérera le changement
• Il n'y a pas d'objectif collectif

Industrie alimentaire

• L'écosystème d'innovation du système alimentaire doit être plus visible
• Il est difficile de relever les défis d'innovation
• Solutions technologiques à un prix équivalent
• La technologie doit être transparente

Secteur agricole

• Il faut réduire l'empreinte écologique
• Les entreprises sont plus socialement sensibles
• Responsabilité de démontrer les objectifs de durabilité
• Axer le discours sur la production primaire

Transformation numérique

• Il est difficile de démontrer la durabilité sans numérisation
• Plus grande normalisation des données
• Les entités individuelles peuvent tirer parti de leurs données pour orienter le processus décisionnel
• Démonstration de la valeur aux consommateurs par l'entremise de données
• Les jeunes peuvent orienter la transformation numérique
• Pour atteindre une certaine évolutivité, il faut améliorer l'interopérabilité des systèmes pour accélérer l'adoption

Facteurs à considérer par AAC

• Quelle est notre vision collective de la transformation numérique au sein du secteur? Sommes-nous sur la bonne voie? Comment pouvons-nous aider à accélérer le changement?
• Quel est le rôle du gouvernement? Comment et quand AAC doit-il s'associer à d'autres ministères, gouvernements provinciaux et territoriaux et les membres du secteur?
• L'adoption du numérique et des technologies et les défis associés à celle-ci varient tout au long de la chaîne de valeur. Comment pouvons-nous veiller à mettre en œuvre une approche systémique pour faire avancer le secteur et la chaîne de valeur?
• Comment pouvons-nous encourager l'expérimentation à l'échelle du secteur et au sein de nos programmes alors que l'innovation évolue rapidement partout dans le monde (par exemple, agriculture cellulaire)?

Quelles sont les prochaines étapes?

• Mobiliser les intervenants et d'autres partenaires (c'est-à-dire Provinces, autres ministères) pour élaborer des visions collectives, favoriser l'expérimentation et faire connaître les ressources en matière d'adoption du numérique.
• Adopter une approche systémique en matière de programmes stratégiques, tirer parti des programmes existants et corriger collectivement les lacunes.
• Intégrer des mesures concrètes et mesurables sur la transformation numérique et l'innovation à la planification à long terme.

Annexe E : Le contexte du gouvernement du Canada évolue et, malgré ses engagements, le Canada tire de l'arrière sur le plan des services numériques par rapport à ses pairs dans le monde

Contenu numérique

• 2018 – Rapport au greffier du Conseil privé Feuille de route de la Stratégie de données pour la fonction publique fédérale. Le Canada signe la Charte des Nations numériques et se joint à des pays chefs de file dans le domaine numérique dans une mission visant à exploiter la technologie numérique au profit des citoyens.
• 2020 – Renouvellement du Plan stratégique des opérations numériques du Canada (2021 à 2024). Soutenu par d'autres éléments stratégiques fondamentaux, comme les Normes numériques, la Politique sur les services et le numérique et la Politique sur la sécurité gouvernementale.
• Le sondage BCG 2020 sur les citoyens numériques montre que :
  • Dans un groupe de 36 pays, le Canada a la plus faible fréquence d'utilisation des services gouvernementaux numériques (30 %).
  • Environ les 2/3 des Canadiens (68 %) ont mentionné un ou plusieurs problèmes d'utilisation des services numériques.

Volume, vitesse et variété des données

En 2018, la sphère de données mondiale était de 33 zettaoctets (ZB). On s'attend à ce qu'elle atteigne 175 ZB d'ici 2025. Si ces 175 ZB étaient sauvegardés sur des DVD, ceux-ci pourraient faire le tour de la Terre 222 fois s'ils étaient superposés.

• La croissance du secteur est fondée sur les données – la combinaison de la technologie et de l'analytique permet d'exploiter la puissance des données pour favoriser la prise de décisions agricoles astucieuses afin de gagner en efficacité dans les cycles de production.
• Pour lutter contre les changements climatiques, il faudra développer plus rapidement des variétés, des idées d'atténuation innovantes et une utilisation accrue de la technologie et des données pour générer des renseignements utiles.
• AAC crée et a accès à une quantité importante de données, tant à l'interne qu'auprès de ses intervenants, du GC et de ses partenaires FPT.
• La mise en œuvre de partenariats pour veiller à ce que les actifs de donnée soient FAIR (faciles à trouver, accessibles, interopérables et réutilisables) nous permet d'être des collaborateurs efficaces, de raconter notre histoire, de simplifier la prestation des services et de soutenir la croissance du secteur.

Passage rapide à des services numériques et au télétravail

Certains défis qui existaient avant la pandémie de COVID-19 sont toujours présents

• La transformation rapide des technologies, du numérique et des données fait partie de notre quotidien.
• Elle a changé considérablement la façon dont nous travaillons et accéléré l'adoption mondiale des services en ligne.
• La dette technique, la vulnérabilité des systèmes vieillissants, les lacunes dans les données et les problèmes d'interopérabilité font obstacle à la transformation et exigent une collaboration ciblée au-delà des divisions traditionnelles.
• On a constaté un degré d'adaptabilité, d'innovation et de collaboration élevé à mesure que la main-d'œuvre est passée au télétravail.
• On retrouve des données isolées et fragmentées, des systèmes vieillissants et une dette technique croissante à tous les échelons des gouvernements.
• La faible littératie en matière de données et la faible culture numérique ralentissent le virage culturel qui doit s'opérer. Les organisations se livrent concurrence pour des ressources limitées – taux de vacance global de 30 % en informatique, problèmes de chaîne d'approvisionnement et difficultés d'approvisionnement.
• Il existe toujours des tensions concernant la protection des renseignements privés, ce qui a une incidence sur l'utilisation efficace des données pour simplifier et adapter les programmes et concevoir des services, procéder à leur prestation et produire des rapports connexes.
• Les processus longs et laborieux ne favorisent pas le développement agile ni la mise en œuvre de solutions d'entreprise.

Tirer parti des données et des talents

Surmonter les obstacles et équiper notre ministère pour tirer véritablement parti des actifs de données

• Les nombreux programmes et services d'AAC et ses recherches approfondies permettent de produire et de conserver un éventail toujours plus important de données et de renseignements.
• La fréquence et la sophistication accrues des cyberattaques soulignent la nécessité de protéger l'intégrité et la sécurité de nos données et de nos actifs numériques ainsi que de nos partenaires.
• Nous pouvons tirer parti des groupes d'excellence en matière de données à l'échelle du ministère pour favoriser une transformation numérique harmonisée à l'ambition numérique du GC :
  • Excellence en matière de technologie et d'opérations
  • Services et programmes numériques fondés sur les données
  • Stratégie et politique numériques opérationnelles
  • Évolution structurelle du financement, des talents et de la culture

Annexe F : Traçabilité et le secteur agricole et agroalimentaire

En chiffres

• D'ici 2050, la population mondiale s'élèvera à environ 9,7 milliards de personnes; il faudra doubler la production alimentaire.^{Note de bas de page 1}
• La chaîne agroalimentaire, de la ferme à l'assiette, est complexe. Elle souffre d'inefficacités et contribue à plusieurs problèmes mondiaux.
  • Les transactions sur papier dominent toujours le commerce international; elles coûtent près de 500 milliards de dollars par année, ou environ 2,5 % de la valeur du commerce mondial.^{Note de bas de page 1}
  • Elle est responsable de 26 % des émissions de GES d'origine anthropique, et elle utilise 50 % des terres habitables de la planète et 70 % de l'eau douce.^{Note de bas de page 1}
  • La fraude alimentaire dans l'ensemble de la chaîne d'approvisionnement agroalimentaire coûte jusqu'à 40 milliards de dollars par année; la source du problème est souvent difficile à cerner en raison de l'opacité.^{Note de bas de page 1}
• Le Canada est le cinquième exportateur mondial de produits agroalimentaires et de produits de la mer; il a exporté ses produits dans plus de 200 pays en 2021.^{Note de bas de page 2}
• L'agriculture et les aliments représentent 11 % du PIB associé aux biens du Canada et près de 10 % du commerce total de marchandises du Canada.^{Note de bas de page 3}
• Forte intégration dans la chaîne d'approvisionnement mondiale, en particulier avec les États-Unis.^{Note de bas de page 2}

La traçabilité, c'est la confiance et la transparence

• Le commerce requiert de la confiance : la confiance dans les partenaires commerciaux et dans la véracité des affirmations; les documents papier et électroniques font l'objet de fraudes et il est difficile de retracer en amont à des fins de vérification.
• Pour demeurer concurrentielles à l'échelle internationale, les entreprises doivent commencer à fournir des renseignements vérifiables; information sécuritaire, altérations évidentes, justificatifs d'identité vérifiables et chaîne de traçabilité transparente.
• Les partenaires commerciaux (par exemple, les États-Unis et l'Union européenne) renforcent la traçabilité au moyen de lois et de règlements.
• La technologie existe : les défis sont l'asymétrie de l'information, la gouvernance, le paysage numérique et le cadre réglementaire.

Technologies et outils fiables et établis pour faire le suivi des données et éviter la fraude

• Les justificatifs d'identité numériques sont l'équivalent électronique des justificatifs d'identité physiques (par exemple, un permis de conduire).
• Des justificatifs d'identité vérifiables sont une demande d'identification ayant fait l'objet d'une validation et d'une vérification de confiance (processus cryptographique sécurisé, vérifiable par machine, respectant la confidentialité).
• La chaîne de blocs est un nouveau type de base de données ou de registre. Plutôt que d'être entreposée dans un seul endroit, cette base de données est partagée sur le Web et plusieurs personnes en possèdent une copie; il s'agit d'un registre distribué. L'ajout de données à la base de données est synchronisé entre toutes les copies; il existe donc une seule réalité.
• Des plateformes de chaîne de blocs sont bâties partout dans le monde; initiatives privées, publiques et sectorielles conjointes. Les pays en développement saisissent des occasions.

La traçabilité numérique offre de nouvelles possibilités

• Réduire la mise à jour manuelle des données, traiter l'information simultanément pour toutes les parties ayant besoin de savoir et accélérer le temps de réponse; autant en temps de paix qu'en situation de crise.
• Walmart et IBM ont prouvé l'utilisation de la chaîne de blocs : l'effort visant à déterminer la provenance de mangues est passé de 7 jours à 2,2 secondes.
• Fournir les données probantes fiables et vérifiables exigées par les importateurs et les consommateurs; l'origine, la durabilité, le commerce équitable, l'incidence des GES.
• Maintenir et améliorer l'accès aux marchés, et lutter contre l'écoblanchiment et la méfiance liée aux produits et aux revendications des entreprises.

Mesures proposées

• Collaborer avec l'industrie et les intervenants du gouvernement pour sensibiliser les gens, explorer les initiatives de traçabilité en cours et établir des partenariats.
• Étudier les possibilités de recours à des initiatives de justificatifs d'identité numériques et de chaîne de blocs – cerner les domaines de collaboration avec l'industrie au moyen de la validation de principe.
• Communiquer les résultats et les constatations sur les possibilités futures de numérisation de la traçabilité.

Qui nous sommes

Portrait de l'équité en matière d'emploi à la Direction générale des services à l'industrie et aux marchés (DGSIM)

Les données présentées ci-dessous ont été obtenues à partir du dernier Rapport sur l'équité en matière d'emploi pour la DGSIM (30 septembre 2022). Dans ce rapport, la représentation correspond au pourcentage d'employés qui se sont auto-identifiés dans PeopleSoft par rapport au pourcentage attendu fondé sur l'estimation de la disponibilité au sein de la population active (EDPA). L'EDPA repose sur les données du Recensement de 2018 concernant les Autochtones, les minorités visibles et les femmes; dans le cas des personnes handicapées, elle repose sur l'Enquête canadienne sur l'incapacité de 2017.

Représentation des groupes visés par l'équité en matière d'emploi

La DGSIM est un milieu de travail diversifié et inclusif – Quelques chiffres :

• % d'ETP par groupe de classification :
  • CO : 42 %,
  • EC : 35 %,
  • AS : 12 %,
  • EX : 7 %,
  • Autre : 4 %
• 244 ETP (janvier 2023)
• % d'ETP par type d'emploi :
  • Occasionnel : 0,43 %
  • Durée déterminée : 5,60 %
  • Durée indéterminée : 93,97 %
• Budget salarial : 25,37 M$

Ce que nous faisons

• La DGSIM soutient la croissance économique et la prospérité à long terme de l'industrie agricole et agroalimentaire au niveau national et international. Elle soutient le développement du secteur, défend les intérêts agricoles dans les négociations commerciales bilatérales et multilatérales et travaille en étroite collaboration avec l'industrie pour favoriser la compétitivité du secteur agricole.
• La DGSIM comprend les directions suivantes :
  • Direction des politiques, de la planification et de la gestion des mesures d'urgence
  • Direction des opérations régionales
  • Direction du développement et de l'analyse du secteur
  • Direction des accords commerciaux et des négociations

Direction générale des services à l'industrie et aux marchés - Organigramme

• Tom Rosser – Sous-ministre adjoint
  • Mathieu Boucher – conseiller principal en politiques p. int.
  • Vanessa Poitevien – conseillère en politiques
  • Rosie Reaume – adjointe exécutive p. int.
  • Casandra Vrieling – agente principale de planification et de coordination p. int.
    • Direction du développement et de l'analyse du secteur (DDAS)
      (Donald Boucher, directeur général)
    • Direction des opérations régionales (DOR)
      (Nathalie Gour, directrice générale)
    • Direction des accords commerciaux et des négociations (DACN)
      (Marie-Noëlle Desrochers, directrice générale p. int.)
    • Direction des politiques, de la planification et de la gestion des mesures d'urgence (DPPGMU)
      (Patricia Ouellette, directrice p. int.)

Bureau du sous-ministre adjoint (BSMA), Équipe de la planification et de la gestion des ressources de la Direction générale (EPGRDG) et Équipe des politiques et de la coordination (EPC)

• BSMA, EPGRDG et EPC
  • Soutien au SMA, coordination interministérielle
  • Soutien à l'équipe de dotation des RH pour la classification des postes au sein de la DG
  • Gestion financière au sein de la DG
  • Formation au sein de la DG
  • Coordination stratégique des questions et initiatives horizontales

Responsabilités principales :

• Point de contact pour le BSMA; trier les demandes au besoin.
• Point de contact pour les services ministériels, y compris la planification des activités, les rapports ministériels, la coordination des ressources humaines et de l'administration, les systèmes financiers et d'information, afin de soutenir les gestionnaires et le personnel.
• Diriger l'ordre du jour fédéral-provincial-territorial (FPT) de la DGSIM et des comités interministériels clés, comme le Comité des hauts fonctionnaires et le Comité sur la salubrité des aliments.

Direction des opérations régionales (DOR)

• Dossiers clés de la DOR
  • Bureau régional de l'Atlantique
  • Bureau régional du Québec
  • Bureau régional de l'Ontario
  • Bureau régional du Centre-Ouest (Manitoba, Saskatchewan)
  • Bureau régional du Nord-Ouest (Alberta, Colombie-Britannique, Yukon, Territoires du Nord-Ouest)
  • Équipe des événements

Responsabilités principales :

• Offrir de l'information et des analyses sur les enjeux régionaux clés, les secteurs et la capacité d'approvisionnement.
• Maintenir des partenariats régionaux solides avec l'industrie et les partenaires FPT afin de fournir des informations et des conseils stratégiques sur les priorités, les possibilités et les risques.
• Gérer les accords FPT par l'intermédiaire de comités bilatéraux et soutenir la mise en œuvre d'autres politiques et programmes agricoles.
• Point central pour AAC sur le terrain en cas d'urgence.

Gestion des mesures d'urgence (GMU)

• Dossiers clés de la GMU
  • Réponse à la COVID-19
  • Préparation en cas d'urgences sectorielles
  • Mobilisation pour la sécurité publique

Responsabilités principales :

• Appuyer la préparation d'AAC en cas d'urgences sectorielles en élaborant des pratiques exemplaires, des outils et des rapports.
• Dans les situations d'urgence, l'équipe de la GMU assume un rôle essentiel de coordination ministérielle et d'échange d'information avec l'industrie et les autres ministères pour assurer une intervention rapide et appropriée.

Direction du développement et de l'analyse du secteur (DDAS)

• Dossiers clés de la DDAS
  • Information sur les marchés et analyse
  • Expertise et renseignements sectoriels nationaux
  • Innovation et attraction de l'investissement
  • Collaboration entre le gouvernement et l'industrie

Responsabilités principales :

• Fournir des informations, des renseignements et des conseils sur les marchés afin de répondre aux besoins d'information de l'industrie et du gouvernement et de faciliter la prise de décisions.
• Collaborer avec les intervenants de l'industrie, les partenaires du portefeuille et les autres ordres de gouvernement pour s'attaquer aux enjeux qui ont des répercussions sur la compétitivité du secteur.

Direction des accords commerciaux et des négociations (DACN)

• Dossiers clés de la DACN
  • Négociation d'ALE et négociations de l'Organisation mondiale du commerce
  • Participation aux tribunes multilatérales et défense des intérêts
  • Éliminer les obstacles techniques au commerce
  • Régler les conflits commerciaux

Responsabilités principales :

• Bâtir un système commercial ouvert, prévisible et fondé sur des règles en négociant et en soutenant la mise en œuvre d'accords de libre-échange (ALE) bilatéraux et régionaux.
• Défendre les intérêts du Canada en matière de politiques commerciales agricoles sur les tribunes multilatérales.
• S'attaquer aux obstacles tarifaires et non tarifaires au commerce et faciliter la croissance des secteurs qui dépendent des marchés d'exportation.
• Plaider en faveur de la prise de décisions fondées sur la science et le risque et d'un commerce transparent et fondé sur des règles.

Risques et défis

• GMU – Redéfinition en cours de la gestion des mesures d'urgence du Ministère dans le secteur agricole.
  • Veiller à ce que l'on ait suffisamment d'équivalents temps plein (ETP) dans l'équipe de la GMU pour assurer la prestation des activités prioritaires tandis que l'on fait face à des situations d'urgence de plus en plus fréquentes, complexes et coûteuses.
  • Équilibrer les priorités de la GMU sur le continuum (prévention et atténuation, préparation, intervention et rétablissement) afin de soutenir au mieux le secteur.
• DOR – Renseignements sur les marchés et relations avec les intervenants.
  • La prestation de services d'information sur les marchés requiert des investissements annuels pour maintenir les produits et services d'information à leurs niveaux actuels.
  • En maintenant la prestation de services de renseignements sur les marchés à son niveau actuel, il est possible que l'on ne parvienne pas à répondre aux besoins d'information du Ministère qui augmentent et évoluent de même qu'aux besoins de l'industrie et des intervenants gouvernementaux.
• DDAS – Augmentation des crises catastrophiques, évolution des besoins de l'industrie et diminution de la capacité financière.
  • Les crises comme la pandémie de COVID-19, la peste porcine africaine et la gale verruqueuse de la pomme de terre se répercutent sur la capacité de la Direction à faire face aux perturbations des marchés tout en continuant de soutenir la croissance et la compétitivité du secteur.
  • Il est difficile de maintenir le même niveau de service à l'industrie en raison de la réduction des ressources financières et de l'augmentation des besoins du secteur.
• DACN – Volatilité des marchés, perturbations commerciales et autres problèmes au niveau de la chaîne d'approvisionnement.
  • En raison de ces problèmes, il est de plus en plus difficile de maintenir l'accès aux marchés, ce qui expose les exportateurs à des risques.
  • Les politiques protectionnistes et l'évolution des priorités commerciales des partenaires commerciaux constituent également un défi pour la réalisation des objectifs commerciaux dans le cadre des négociations d'accords de libre-échange.

Mandat

Fournir un soutien et des conseils à la ministre, aux sous-ministres (SM) et à toutes les directions générales du ministère par le biais d'une gamme complète d'activités stratégiques et opérationnelles pour les communications internes et externes. La DGAP est également chargée de la gestion et de la prestation des services de traduction et d'AIPRP (accès à l'information et protection des renseignements personnels).

Principaux domaines de soutien et de conseils pour les SM

Communications des SM

Fournir aux SM un soutien en matière de communication et de mobilisation des employés :

• Assemblées générales avec les employés et les cadres
• Conversations avec les employés et les réseaux
• Sensibilisation à l'échelle du pays
• Twitter/médias sociaux

Soutenir le ministère en ce qui a trait aux communications internes, notamment sur le travail hybride à AAC, la DEI (diversité, équité, inclusion) et les réseaux, le programme et les activités sur le mieux être, les nouvelles technologies et les projets informatiques.

Planification, consultation et coordination stratégiques

• Fournir des conseils en matière de communication stratégique sur les principaux dossiers prioritaires
• Surveiller l'environnement public, gérer les nouveaux enjeux et élaborer des produits de communication réactifs et proactifs
• Harmoniser de manière proactive les priorités du ministère et de la ministre en matière d'information et de communication au moyen d'un tableau de bord trimestriel sur les communications stratégiques

Données sur l'effectif de la Direction générale des affaires publiques (DGAP)

La DGAP a un réseau de plus de 160 agents de communication à l'échelle du pays :

• Région de la capitale nationale : 115
• Ontario : 14
• Atlantique : 8
• Québec : 8
• Manitoba : 4
• Saskatchewan : 2
• Alberta : 6
• Colombie-Britannique : 6

Structure de gestion

• Mary Dila : Sous-ministre adjointe
  • Dominique Richer : Directrice Générale
    Planification, consultation et coordination stratégiques
    • Suzanne Kye : Directrice
      Communications stratégiques
    • Kirsten Gartenburg : Directrice
      Services aux médias et communications ministérielles
  • Alec Nicholls : Directeur general
    Services de communication
    • Sonia Forget : Directrice
      Opérations
    • Jean-Pierre Contant : Directeur
      Communications numériques, scientifiques et narratives
    • Miriam Wood : Directrice
      Bureau de l'AIPRP et services de traduction
  • Penny O'Shaughnessy : Planification et gestion des ressources de la Direction générale

Services

Planification, consultation et coordination stratégiques

• Communications stratégiques
  (politique stratégique, commerce et marchés internationaux et environnement)
• Rédaction de discours
• Services ministériels
• Relations avec les médias et surveillance
• Communications
  (programmes et régions)

Services de communication

• Communications numériques (Web, médias sociaux, balados, vidéos)
• Communications scientifiques et narratives
• Marketing et services de création
• Communications ministérielles (communications des SM)
• Traduction et AIPRP
• Recherche sur l'opinion publique et consultations

Priorités pour 2022-2023

Communications et domaines prioritaires pour soutenir la ministre, le ministère, le secteur et la population canadienne

• Environnement, innovation et sciences
• Partenariat canadien pour une agriculture durable
• Développement du commerce et des marchés
• Sécurité alimentaire et chaînes d'approvisionnement résilientes
• Nouveaux enjeux
• Stratégie sur la main d'œuvre agricole

Priorités ministérielles pour soutenir les activités et le personnel d'AAC

• Diversité, équité et inclusion
• Travail hybride à AAC
• Campagne de charité en milieu de travail du gouvernement du Canada

Priorités de la Direction générale pour favoriser un milieu de travail sain et productif pour nos employés

• Mieux-être et culture
• Diversité, équité et inclusion

Résultats, défis et possibilités

Résultats à long terme :

• Accroître la visibilité des politiques, des programmes, des services et des priorités d'AAC et du GC
• Contribuer à accroître la confiance et la compréhension à l'égard du secteur agricole canadien
• Contribuer à promouvoir un milieu de travail sain, diversifié et productif

Défis

• Faire la part des choses – cycle de nouvelles en continu, plateformes médiatiques multiples, informations erronées
• Segmentation/fragmentation du public cible
• Élargir l'impact au-delà de la fonction de communication – aider les autres à optimiser leur travail
• Accessibilité de l'information
• Équiper les employés pour qu'ils soient agiles dans le contexte du nouveau modèle hybride

Possibilités

• Planification stratégique des communications, allant du volume jusqu'à l'impact
  Approche narrative
  Mobilisation accrue des intervenants
• Écoute sociale, trouver des moyens de mieux atteindre les Canadiens (p. ex., Instagram)
  Disponibilité accrue d'informations ciblées pour divers groupes d'intervenants (p. ex., Stratégie relative aux Autochtones)
• Se mettre au travail tôt, aider à planifier
  Améliorer la qualité des communications, des conseils, des produits et des services grâce à une prise de décision fondée sur des données et des preuves
• Stratégie d'accessibilité pour favoriser le changement – travailler avec les réseaux
  Intégration de nouveaux outils numériques pour faciliter l'accès à l'information
• Revoir l'approche de communication avec les employés – mettre davantage l'accent sur la mobilisation bidirectionnelle et l'expérience des employés (avenir du travail)

Principes directeurs

• Messages rédigés en langage simple qui sont bien compris par les Canadiens
• Approche numérique par défaut, expérimentation
• Engagement envers l'ouverture et la transparence
• Plus grande importance accordée à la mobilisation et aux consultations
• Communication de résultats clairs aux Canadiens
• Communications fondées sur des données et des preuves
• Atteinte des groupes sous-représentés

Plan de gestion des personnes de la Direction générale

Au printemps 2022, la DGAP a élaboré un plan dans le but d'améliorer l'expérience de ses employés tout en respectant les priorités. En consultation avec nos équipes, nous avons établi le « plan visant à équilibrer la charge de travail et le bien-être ».

Priorités de la DGAP 2022-2023

• Priorités en matière de communication pour appuyer la ministre, le ministère et le secteur
• Priorités organisationnelles pour appuyer les activités et les personnes d'AAC
• Priorités de la DGAP pour favoriser un milieu de travail sain et productif pour nos employés

Structure organisationnelle et ressources

• Structure et changements organisationnels
• Ressources

Façon dont nous travaillons

• Communications ministérielles
• Communications en cas de crise et continuité des activités de la DGAP
• Engagements
• Pressions administratives
• Exercice d'allègement
• Temps supplémentaire
• Réunions

Mobilisation organisationnelle

• Cochampion de la santé mentale et du mieux-être
• Champion des comités de gestion régionaux

Direction générale des programmes d'Agriculture et Agroalimentaire Canada

Responsable de la conception, de l'exécution et de la gestion des programmes législatifs et de subventions et contributions du Ministère visant à appuyer les producteurs, les entreprises et les organismes des secteurs agricole et agroalimentaire du Canada.

• Administre les programmes fédéraux mettant l'accent sur l'innovation, la compétitivité et le développement des marchés dans le cadre du Partenariat canadien pour l'Agriculture (PCA; 2018-2023) 1 milliard de dollars/cinq ans et du Partenariat canadien pour l'Agriculture pour une agriculture durable (PCAD) (2023-2028) 1 milliard de dollars/cinq ans
• Aide à gérer les initiatives stratégiques à coûts partagés avec les provinces et les territoires (PCA : 2 milliards de dollars/cinq ans; PCAD : 2,5 milliards de dollars/cinq ans; frais partagés selon un ratio de 60:40 avec les provinces et les territoires)
• Offre une série de programmes de gestion des risques de l'entreprise (GRE) (axés sur la demande, moyenne de plus de 1,7 milliard de dollars par année)
• Offre d'autres programmes axés sur des objectifs ou des publics précis (par exemple, gestion de l'offre, peuples autochtones, politique alimentaire, environnement et changements climatiques)
• Appuie les initiatives relatives à la transformation des services et à la modernisation des programmes

Aperçu des programmes à Agriculture et Agroalimentaire Canada

• AAC
  • Programmes du Partenariat canadien pour l'agriculture (2018-2023)
  • Programmes du PCAD (2023-2028)
  • Programmes liés aux secteurs sous gestion de l'offre
  • Programmes axés sur l'environnement et les changements climatiques
  • Autres programmes
  • Programmes de la politique alimentaire
  • Programmes d'innovation
  • Programmes autochtones
  • Programmes législatifs
  • Programmes de gestion des risques de l'entreprise

Les programmes d'AAC fournissent un avantage direct au secteur en soutenant la productivité, l'innovation, la recherche ou la durabilité.

Ces programmes aident le secteur à adopter de nouvelles technologies, à gérer les conditions du marché et à renforcer la durabilité environnementale.

Les programmes d'AAC fournissent un soutien lors de situations d'urgence et de catastrophes naturelles.

Pour obtenir la liste complète, veuillez consulter l'annexe A : Programmation de la Direction générale des programmes

Collaboration de la DGP avec d'autres directions générales

• Direction générale des programmes
  • Direction générale des politiques stratégiques (DGPS)
  • Direction générale des services à l'industrie et aux marchés (DGSIM)
  • Direction générale de la science et de la technologie (DGST)
  • Direction générale des systèmes d'information (DGSI)
  • Direction générale de la gestion intégrée (DGGI)
  • Direction générale des communications et des affaires publiques (DGCAP)
  • Bureau de la vérification et de l'évaluation (BVE)

Pour réaliser notre mandat, la DGP travaille avec d'autres directions générales d'AAC, par exemple :

• la DGPS, pour l'harmonisation des programmes et des politiques, l'élaboration de mémoires au Cabinet, etc.
• la DGSIM et la DGST, pour la consultation sur la conception du programme, l'évaluation des demandes (par exemple, Agri-marketing et Agri-science), la mobilisation du secteur, etc.
• la DGSI, pour l'élaboration, la maintenance, le soutien et l'amélioration des systèmes numériques (p. ex. plateforme de prestation des subventions et contributions, portail Mon dossier AAC)
• la DGGI, sur les finances de la Direction générale (c'est-à-dire la surveillance financière et les services de conseil des Crédits 1 et 10) et les vérifications des bénéficiaires (planification et mise en œuvre), ainsi que les présentations au Conseil du Trésor
• la DGCAP, pour la communication stratégique des programmes et des renseignements sur les programmes
• le BVE, pour l'évaluation et l'audit des programmes à l'appui des améliorations futures des programmes

DGP – Aperçu

Voir Annexe C : Programmes et priorités propres à la direction

• Sous-ministre adjoint : Liz Foster
  6 employés, regroupe les employés nommés pour une période déterminée (plus de trois mois) et indéterminée
  • Direction du développement des entreprises et de la compétitivité (DDEC) : Pascale Boulerice
    116 employés, regroupe les employés nommés pour une période déterminée (plus de trois mois) et indéterminée
    La DDEC gère un large éventail de programmes d'initiatives stratégiques fédérales visant généralement à améliorer la capacité et la compétitivité du secteur.
  • Direction des programmes d'innovation (DPI) : Marco Valicenti
    138 employés, regroupe les employés nommés pour une période déterminée (plus de trois mois) et indéterminée
    La DPI est responsable de la prestation des programmes alimentaires à l'industrie tout au long du continuum de l'innovation, y compris dans le domaine de la création et du transfert de connaissances, de la recherche et du développement et de la commercialisation.
  • Direction des programmes du revenu agricole (DPRA) : France Guimond
    192 employés, regroupe les employés nommés pour une période déterminée (plus de trois mois) et indéterminée
    La DPRA est responsable de l'exécution des programmes de gestion des risques de l'entreprise (GRE) administrés par le gouvernement fédéral à l'appui du PCA et du PCAD, gère le Centre de contact d'AAC et la salle de courrier de traitement des programmes, et fournit un soutien en matière de vérification pour la série de programmes de GRE et le traitement des réclamations pour défaut du Programme de paiements anticipés.
  • Direction des programmes de gestion des risques de l'entreprise (DPGRE) : Francesco Del Bianco
    88 employés, regroupe les employés nommés pour une période déterminée (plus de trois mois) et indéterminée
    La DPGRE cherche à atténuer les risques économiques pour le secteur en cas de volatilité importante des marchés et de catastrophes imprévues en offrant des programmes de GRE pour aider les producteurs à gérer les risques liés au revenu Elle assure un leadership stratégique en matière de conception de programmes fédéraux-provinciaux de GRE, de programmes fédéraux de garanties de prêts et d'aide en cas de catastrophe
  • Direction de l'excellence du service et des programmes (DESP) : Sankaran KrishnaRaj
    68 employés, regroupe les employés nommés pour une période déterminée (plus de trois mois) et indéterminée
    La DESP assure un leadership et un soutien stratégiques pour la conception et la prestation de programmes et de services novateurs et axés sur le client. Elle dirige le programme d'excellence des services et des programmes du Ministre, offre des programmes spécialisés et dirige la gestion des ententes de partage des coûts dans le cadre du PCA et du PCAD et gère les relations avec les provinces et les territoires.
  • Unité des Services de Gestion (USG) : Julie Desroches
    13 employés, regroupe les employés nommés pour une période déterminée (plus de trois mois) et indéterminée
    L'USG est chargée de fournir des conseils et une orientation au sous-ministre adjoint et aux cadres des directions générales sur les rapports, les plans, la surveillance et l'utilisation des ressources des directions générales, ainsi que sur une variété d'activités et de procédures en matière de ressources humaines.

Répartition régionale

Avec 621 employés, regroupe les employés nommés pour une période déterminée (plus de trois mois) et indéterminée, la DGP représente environ 12 % de l'effectif d'Agriculture et Agroalimentaire Canada.

Gouvernance de la DGP

• La gouvernance générale de la DGP est supervisée par le Comité exécutif de la Direction générale.
• De plus, la DG comporte un certain nombre de comités et de groupes de travail ^{Note de bas de page 1} :
  • Les comités d'administration des directeurs généraux des programmes (par exemple, Comité des directeurs généraux sur l'innovation, Comité des directeurs généraux sur Agri-assurance);
  • les groupes de travail fédéraux-provinciaux-territoriaux (FPT) (par exemple, groupe de travail FPT sur l'assurance, groupe de travail FPT sur le développement des entreprises);
  • D'autres groupes de travail qui aident à la gestion, à l'administration et à la gouvernance de certaines directions générales (par exemple, groupe de travail des directeurs généraux sur l'excellence des programmes et des services, groupe de travail du directeur de la DGP).

Annexe A : Programmation de la Direction générale des programmes

Programmes stratégiques fédéraux

Programmes du Partenariat canadien pour l'agriculture

• Agri-science
  • Grappes
  • Projets
• Agri-innover
• Agri-marketing
• Agri-compétitivité
• Agri-risque
• Agri-assurance
  • Volet Associations sectorielles nationales
  • Sous-volet Petites et moyennes entreprises
• Agri-diversité
• Programme des partenariats de collaboration régionaux

Programmes du Partenariat canadien pour une agriculture durable

• Agri-science
  • Grappes
  • Projets
• Agri-innover
• Agri-marketing
• Agri-compétitivité
• Agri-assurance
  • Volet Associations sectorielles nationales
  • Sous-volet Petites et moyennes entreprises
• Agri-diversité
• Programme des partenariats de collaboration régionaux

Initiatives stratégiques à frais partagés

Programmes du Partenariat canadien pour l'agriculture

Six domaines prioritaires :

• Marchés et commerce
• Sciences, recherche et innovation
• Gestion des risques
• Durabilité environnementale et changements climatiques
• Secteur de l'agriculture et de la transformation agroalimentaire à valeur ajoutée
• Confiance du public

Programmes du Partenariat canadien pour une agriculture durable

Cinq domaines prioritaires :

• Changements climatiques et environnement
• Sciences, recherche et innovation
• Développement des marchés et échanges commerciaux
• Renforcement des capacités, de la croissance et de la compétitivité du secteur
• Résilience et confiance du public.

Programmes de gestion des risques de l'entreprise (GRE)

Programmes du Partenariat canadien pour l'agriculture

• Agri-stabilité
• Agri-¬investissement
• Agri-protection
• Agri-relance

Programmes du Partenariat canadien pour une agriculture durable

• Agri-stabilité
• Agri-investissement
• Agri-protection
• Agri-relance

Programmes législatifs

• Série de programmes de gestion des risques de l'entreprise
• Assurance des prix du bétail
• Programme de paiements anticipés
• Programme de mise en commun des prix
• Programme de la Loi canadienne sur les prêts agricoles
• Service de médiation en matière d'endettement agricole

Programmes d'innovation

• Programme des priorités stratégiques de l'agriculture canadienne
• Solutions innovatrices Canada

Programmes autochtones

• Initiative en matière de systèmes alimentaires et agricoles autochtones

Programme des paysages agricoles résilients

Programmes en matière d'environnement et de changements climatiques

• Programme des technologies propres en agriculture – Volets Adoption et Recherche et innovation
• Solutions agricoles pour le climat – Programme Laboratoires vivants
• Solutions agricoles pour le climat – Fonds d'action à la ferme pour le climat

Programmes liés aux secteurs sous gestion de l'offre

• Programme d'investissement dans les fermes laitières
• Programme de paiements directs pour les producteurs laitiers
• Fonds d'investissement pour la transformation des produits sous gestion de l'offre
• Programme d'investissement à la ferme pour la volaille et les œufs
• Programme de développement des marchés du dindon et du poulet

Programmes de la politique alimentaire

• Fonds des infrastructures alimentaires locales
• Défi de réduction du gaspillage alimentaire
• Agri-communication

Autres programmes

• Programme d'emploi et de compétences des jeunes
• Programme d'investissement pour fermes laitières
• Programme d'aide au secteur du vin
• Programme de préparation de l'industrie à la peste porcine africaine

Annexe B : Priorités de la direction générale pour 2022-2023

Programmes

• Exécuter des programmes efficaces, efficients et qui répondent aux besoins des Canadiens.
• Élaborer des programmes pour répondre aux priorités clés du gouvernement et aux enjeux émergents.
• Continuer de contribuer à l'élaboration de politiques et de programmes pour le Partenariat canadien pour une agriculture durable

Services

• Améliorer la collecte et l'analyse de données et la production de rapports pour les programmes, y compris le partage de données à l'échelle du Ministère et l'élaboration et la mise en œuvre de la plateforme numérique pour les subventions et contributions, contribuant ainsi à la stratégie, à la gestion et à la gouvernance des données du Ministère.
• Améliorer la prestation des programmes et des services, y compris la mise en œuvre de la Politique sur les services et le numérique ainsi que du nouveau Portail pour les programmes de gestion des risques de l'entreprise.
• Continuer de renforcer et d'améliorer la sensibilisation et la mise en œuvre effective des pratiques exemplaires en matière de gestion de l'information.

Personnes

• Soutenir et favoriser un milieu de travail sain, inclusif, diversifié et exempt de harcèlement et de discrimination.
• Soutenir les employés aux prises avec des problèmes de rémunération (Phénix)
• Recruter du personnel, le maintenir en poste et assurer son perfectionnement.
• Créer une culture de communication ouverte qui correspond à l'environnement de travail actuel.

Annexe C : Programmes et priorités propres à la direction

• Direction du développement des entreprises et compétitivité
• Direction des programmes d'innovation
• Direction des programmes du revenu agricole
• Direction des programmes de gestion des risques de l'entreprise
• Direction de l'excellence du service et des programmes
• Unité des Services de gestion

Direction du développement des entreprises et de la compétitivité

Pascale Boulerice, directrice générale

La Direction du développement des entreprises et de la compétitivité (DDEC) gère un large éventail de programmes d'initiatives stratégiques fédérales visant généralement à améliorer la capacité et la compétitivité du secteur.

Principaux programmes

• PCA et PCAD : Agri-marketing; Agri-assurance (volet Associations sectorielles nationales; volet Petites et moyennes entreprises); Agri-compétitivité; Agri-diversité
• Programmes ne faisant pas partie du PCAD : Programme d'investissement pour fermes laitières; Programme de paiements directs pour les producteurs laitiers; Service de médiation en matière d'endettement agricole; Programme d'emploi et de compétences des jeunes; Programme de collaboration internationale; Programme d'investissement à la ferme pour la volaille et les œufs; Programme de développement des marchés du dindon et du poulet; Programme AgriCommunication; Programme d'aide au secteur du vin; Programme de préparation de l'industrie à la peste porcine africaine

Priorités

• Être prêt à mettre en œuvre le PCAD et à en assurer le lancement avant le 1er avril 2023
• Veiller à une gestion et une exécution efficaces des programmes, ainsi que la production de rapports
• Soutenir les objectifs ministériels d'automatisation ou de modernisation des systèmes
• Améliorer le service à la clientèle, dont les normes de service applicables aux programmes à volume important
• Poursuivre la mise en œuvre de la gestion du personnel, y compris une stratégie en vue de recruter, de maintenir en poste et de former ce personnel

Direction des programmes d'innovation

Marco Valicenti, directeur général

La Direction des programmes d'innovation (DPI) est chargée d'exécuter les programmes destinés à l'industrie le long du continuum de l'innovation, y compris de s'occuper de la création et du transfert du savoir, de la recherche et du développement, et de la commercialisation.

Principaux programmes

• PCA et PCAD : Agri-science; Agri-innover
• Programmes ne faisant pas partie du PCA durable : Programme des technologies propres en agriculture – Volets Adoption et Recherche et innovation; Solutions agricoles pour le climat – Programme Laboratoires vivants; Solutions agricoles pour le climat – Fonds d'action à la ferme pour le climat; Fonds d'investissement dans la transformation des produits sous gestion de l'offre; Fonds des infrastructures alimentaires locales; Défi de réduction du gaspillage alimentaire

Priorités

• Être entièrement prêt à mettre en œuvre la programmation du PCAD le 1er avril 2023
• Mettre en œuvre des programmes environnementaux de près de 750 M$ découlant des engagements du budget de 2022
• Appuyer l'élaboration du plan numérique et de données du Ministère, en fonction des nouveaux besoins en matière de programmation
• Créer un plan solide pour mesurer les résultats et l'incidence des programmes de science et d'innovation
• Continuer d'exécuter de façon stratégique un plan de recrutement et de maintien en poste efficace
• Mettre à jour les nouveaux modules de formation liés aux piliers de la prestation des programmes

Direction des programmes du revenu agricole

France Guimond, directrice générale

La Direction des programmes du revenu agricole (DPRA) est responsable de l'exécution des programmes de gestion des risques de l'entreprise (GRE) administrés par le gouvernement fédéral à l'appui du PCA et du PCAD, gère le Centre de contact d'AAC et la salle de courrier de traitement des programmes, et fournit un soutien en matière de vérification pour la série de programmes de GRE et le traitement des réclamations pour défaut du Programme de paiements anticipés.

Principaux programmes

• Offre le programme Agri-investissement dans toutes les provinces sauf le Québec (environ 95 000 producteurs sont administrés par le gouvernement fédéral)
• Offre le programme Agri-stabilité au Manitoba, en Nouvelle-Écosse, au Nouveau-Brunswick, à Terre-Neuve-et-Labrador et au Yukon, et bientôt dans les Territoires du Nord-Ouest (environ 5 000 producteurs sont administrés par le gouvernement fédéral)
• Le Centre de contact d'AAC traite les demandes de renseignements sur Agri-stabilité et Agri-investissement, soit environ 75 % du volume d'appels, et offre un soutien de premier niveau à plus de 30 programmes d'initiatives stratégiques fédérales, y compris le Programme d'investissement pour fermes laitières, Agri-innover, Agri¬compétitivité, le Programme canadien d'adaptation agricole, Programme de paiements anticipés, Agri-marketing, Agri-risques et le Programme d'assurance des prix du bétail
• Élabore et offre, au besoin, des programmes spéciaux, comme le Fonds d'urgence pour les mesures de soutien à la ferme pendant la COVID-19.

Priorités

• Appuyer l'examen et l'amélioration continus des programmes de GRE et l'élaboration de politiques et de programmes pour le prochain cadre stratégique.
• Assurer le contrôle financier de la série de programmes de GRE (Agri-investissement, Agri-stabilité, Agri-protection, Agri-relance, Agri-risques et le Programme d'assurance des prix du bétail).
• Mettre en œuvre la Stratégie de service à la clientèle améliorée et Mon dossier AAC.
• Agir à titre de responsable du site d'AAC à Winnipeg pour la gestion des urgences, la sécurité physique, les programmes de santé et de sécurité au travail, le logement et les contributions au milieu de travail hybride d'AAC.
• Recruter, maintenir en poste et perfectionner nos employés; favoriser un milieu de travail sain et diversifié.

Direction des programmes de gestion des risques de l'entreprise

Francesco Del Bianco, directeur général

La Direction des programmes de gestion des risques de l'entreprise (DPGRE) cherche à atténuer les risques économiques pour le secteur en cas de volatilité importante des marchés et de catastrophes imprévues en offrant des programmes de GRE pour aider les producteurs à gérer les risques liés au revenu. Elle assure un leadership stratégique en matière de conception de programmes fédéraux-provinciaux de GRE, de programmes fédéraux de garanties de prêts et d'aide en cas de catastrophe.

Principaux programmes

• FPT à frais partagés : Agri-stabilité, Agri-investissement, Agri-protection et le cadre d'Agri-relance
• Assurance des prix du bétail
• Programmes exclusivement fédéraux de garantie financière : Programme de paiements anticipés, Programme de la Loi canadienne sur les prêts agricoles (LCPA) et Programme de mise en commun des prix (PMCP)
• Autres programmes exclusivement fédéraux : Programme de réserve pour pertes sur prêts dans l'industrie porcine (PRPPIP)

Priorités

• Collaborer avec les provinces, les territoires et l'industrie pour renforcer la série de programmes de GRE.
• Finaliser les volets de la GRE de l'Accord-cadre multilatéral pour le PCAD.

Direction de l'excellence du service et des programmes

Sankaran Krishna Raj, directeur général

La Direction de l'excellence du service et des programmes assure un leadership et un soutien stratégiques pour la conception et la prestation de programmes et de services novateurs et axés sur le client grâce à une mobilisation proactive et à un partenariat uniforme. Elle dirige le programme d'excellence des services et des programmes du Ministre, offre des programmes spécialisés et dirige la gestion des ententes de partage des coûts dans le cadre du PCA et du PCAD et gère les relations avec les provinces et les territoires.

Principaux programmes

• PCA et PCAD : Programme des partenariats de collaboration régionaux, programmes à frais partagés, Programme des paysages agricoles résilients (PCAD seulement)
• Programmes ne faisant pas partie du PCAD : Initiative sur les systèmes agricoles et alimentaires autochtones, Programme des priorités stratégiques de l'agriculture canadienne, Solutions innovatrices Canada

Services

• AgriGuichet
• Le Service Explorateur pour les Autochtones
• Services financiers

Priorités

• Plateforme numérique pour les subventions et contributions
• Intégration de la politique pour les subventions et contributions
• Modernisation des services, ACS+ et expérimentation
• Stratégie pour les autochtones et plan d'action de la DGP
• Examen financier
• Mesure du rendement
• Recrutement, maintien de l'effectif et formation

Unité des Services de gestion

Julie Desroches, directrice

L'Unité des Services de gestion est chargée de fournir des conseils et une orientation au sous-ministre adjoint (SMA) et aux cadres de la DGP sur les rapports, les plans, la surveillance et l'utilisation des ressources des directions générales, ainsi que sur une variété d'activités et de procédures en matière de ressources humaines.

Priorités

• Dotation des postes au niveau EX
• Soutenir la direction dans le recrutement, le maintien en poste et le perfectionnement de nos employés
• Gérer le Programme de perfectionnement des agents de commerce (PPAC)
• Surveiller les activités de dotation et les projets à l'échelle de la direction générale et en faire rapport
• Assurer la liaison entre la direction et la classification pour tous les examens organisationnels, les réorganisations et la création de nouveaux postes
• Coordonner la formation et le perfectionnement obligatoires et de base pour la direction et le personnel
• Superviser le bon fonctionnement, la qualité et la prestation de services de toutes les demandes de mesures d'adaptation de la Direction générale
• Diriger la planification de la continuité des activités (PCA)
• Bureau de première responsabilité pour la gestion et les réponses de l'AIPRP de la direction générale
• Diriger la mise de la stratégie d'inclusion, de diversité, d'équité, de lutte contre le racisme et d'accessibilité de la DGP pour soutenir et favoriser un milieu de travail sain, inclusif, diversifié et exempt de harcèlement et de discrimination.
• Créer une culture de communication ouverte qui correspond à l'environnement de travail actuel.
• Diriger les initiatives de mobilisation des employés (par exemple, Campagne de charité en milieu de travail du gouvernement du Canada, Semaine nationale de la fonction publique, Marché agricole, etc.)
• Soutenir les employés aux prises avec des problèmes de rémunération (Phénix)

Annexe D : Gouvernance de la DGP

Comité exécutif de la Direction générale

• Direction générale des programmes – Comité exécutif de la Direction générale (DGP CEDG)

Administration du programme

• Comité des directeurs généraux sur l'innovation
• Comité des directeurs généraux sur les initiatives autochtones
• Comité des directeurs généraux responsables d'Agri-assurance
• Comité des directeurs généraux responsables de la compétitivité
• Comité des directeurs généraux responsables d'Agri-Communication

Groupes de travail FPT

• Groupe de travail FPT sur l'assurance
• Groupe de travail FPT sur le développement des entreprises
• Groupe de travail FPT du programme Agri-protection
• Groupe de travail FPT sur les finances et la mesure du rendement
• Groupe de travail FPT sur l'innovation
• Groupe de travail FPT sur les administrateurs des programmes de GRE
• Groupe de travail FPT sur la TI des programmes de GRE
• Comité consultatif national sur les programmes (y compris l'industrie)
• Groupe de travail sur la gestion des risques de l'entreprise
• Comité sur la gouvernance de l'assurance des prix du bétail

Autres groupes de travail

• Groupe de travail des directeurs généraux sur l'excellence des programmes et des services
• Groupe de travail du directeur de la DGP

Renseignements généraux à propos de la Direction générale

• 2303 employés de la DGST
• 769 projets de la DGST
• 20 centres de recherche et de développement
• 30 Installations de recherche satellites

Lieux

Réseau national de 20 centres de recherche et de développement, auquel s'ajoutent 30 sites satellites

Organisation de la DGST

• Gilles Saindon, sous-ministre adjoint
• Andrew Goldstein, sous-ministre adjoint délégué
  • Alana Yuill, Directrice générale (DG)
    Direction des partenariats et de la planification
    • Holly Mayer, directrice, Division des partenariats des sciences
    • Alexandre Lefebvre, directeur, Division de l'intégration des sciences et des politiques
    • Nancy Gardner, directrice, Bureau de la propriété intellectuelle et de la commercialisation
    • Adam Arsenault, directeur int., Division de la gestion des programmes scientifiques
    • Kelly Dean, directrice, Planification intégrée et établissement de rapports
  • Benoit Girard, DG
    Région côtière
    • Rachid El Hafid, directeur recherche, développement et technologie (RDT) int., Agassiz et Summerland
    • Christine Noronha, directrice RDT, Fredericton et Charlottetown
    • Geoff Mercer, directeur RDT, St. John's et Kentville
    • Jennifer Ballantine, directrice exécutive int., Centre de la lutte antiparasitaire
  • Joyce Boye, DG
    Région des Prairies
    • François Eudes, directeur RDT, Lacombe et Lethbridge
    • Felicitas Katepa-Mupondwa, directrice RDT, Saskatoon et Swift Current
    • Eric Liu, directeur RDT, Brandon et Morden
  • Pascal Michel, DG
    Région du Québec et de l'Ontario
    • Sergio Paulo, directeur RDT, Harrow et London
    • François Chrétien, directeur int., St‐Jean‐sur‐Richelieu, Laboratoires vivants, Résilience de l'agroécosystème
    • Anne‐Marie Chapman, directrice RDT, Saint‐Hyacinthe et Guelph
    • Marcos Alvarez, directeur RDT, Ottawa
    • Tony Savard, directeur RDT, Québec et Sherbrooke
  • Emily McAuley, directrice intérimaire
    Bureau de liaison scientifique avec les Autochtones

Expertise scientifique d'AAC

Parmi les disciplines de la DGST

• Agronomie
• Sciences animales
• Biochimie
• Biosystématique et taxonomie
• Entomologie
• Science de l'environnement
• Génomique et bioinformatique
• Microbiologie
• Biologie moléculaire
• Génétique et sélection des végétaux
• Phytopathologie
• Physiologie après la récolte
• Science du sol
• Malherbologie

Deux nouvelles disciplines : technologies « omiques » avancées et analytique prédictive

Six domaines émergents ou prometteurs prioritaires

• Biologie des systèmes (agroécologie et laboratoires vivants)
• Technologies propres
• Microbiome
• Identification précise et rapide des caractères (technologies « omiques » intégrées)
• Mégadonnées et analytique prédictive (modélisation / intelligence artificielle / apprentissage automatique)
• Nutrition et santé

Recherche multidisciplinaire, données interactives

Innovations scientifiques

Nos percées scientifiques permettent, notamment :

• d'accroître la résilience dans la lutte contre les changements climatiques
• de préserver la sûreté et la durabilité des cultures
• de préserver la salubrité et la propreté de notre eau
• de garantir l'accès à des aliments sains
• de réduire le gaspillage alimentaire
• d'assurer la sécurité alimentaire dans les collectivités nordiques et autochtones, et encore plus.

Budget de la DGST d'AAC 2022‐2023

Total du budget du crédit 1 : 277,2 M$

Projets actifs de la DGST (EF 2022‐2023)

Programmes, Initiatives, Activités

Plan stratégique pour la science

Principaux éléments

• Science axée sur la mission
• Stratégie axée sur les gens d'abord
• Excellence organisationnelle

Un document sur la vision pour orienter les activités du Ministère en science et en recherche au cours des 10 prochaines années. Il sera axé sur quatre missions scientifiques clés qui reflètent les résultats souhaités pour le secteur :

• Atténuation des changements climatiques et adaptation
• Renforcement de la résilience des agroécosystèmes
• Avancement de l'économie circulaire en créant des possibilités à valeur ajoutée
• Accélération de la transformation numérique du secteur agricole et agroalimentaire

Plan stratégique pour la science d’Agriculture et Agroalimentaire Canada

Agriculture et changements climatiques

Le Canada s'est engagé à mettre en œuvre plusieurs plans nationaux et internationaux visant à atténuer les effets des changements climatiques.

On s'attend à ce que tous les secteurs de l'économie contribuent, y compris l'agriculture.

Scène internationale

• Accord de Paris
• Engagement mondial sur le méthane
• Objectif de la Convention sur la diversité biologique (COP 15)

Échelle nationale

• Plan climatique renforcé
  • Réduire les émissions de gaz à effet de serre (GES) de 40 % à 45 % d'ici 2030
  • Carboneutralité d'ici 2050
  • Réduction de 30 % des émissions d'oxyde nitreux provenant des engrais d'ici 2030
• Stratégie nationale d'adaptation du Canada

Initiatives d'AAC pour lutter contre les changements climatiques

AAC dirige l'élaboration d'un plan à long terme visant à réunir les mesures relatives aux priorités environnementales et climatiques dans le secteur de l'agriculture.

• Stratégie pour une agriculture durable : approches pour répondre aux enjeux agroenvironnementaux dans le secteur
• Feuille de route sur les changements climatiques : meilleures pratiques présentant le plus grand potentiel d'atténuation des GES.

Stratégie autochtone de la DGST

La DGST appuie l'autodétermination des Autochtones dans la recherche sur les systèmes alimentaires, y compris l'agriculture, par le biais de projets et d'initiatives élaborés conjointement avec des partenaires et des communautés autochtones.

Objectifs

• Établir la confiance et les relations.
• Veiller à ce que la recherche, le développement et le transfert de technologie cadrent avec les priorités autochtones.
• Accroître la participation, la capacité et la gouvernance des Autochtones dans la recherche et le développement.

Réseau des laboratoires vivants d'AAC

L'Initiative des laboratoires vivants est une approche novatrice en matière d'innovation agricole qui réunit des agriculteurs, des scientifiques et d'autres collaborateurs, qui élaboreront conjointement des pratiques et des technologies bénéfiques pour répondre aux enjeux agroenvironnementaux.

Innovation + Recherche

• Innovation centrée sur l'utilisateur
• Travailler en partenariat
• Contexte de vie réelle

Adoption

• Aspects socioéconomiques
• Échange de connaissances

Impact

• Changements climatiques
• Co-avantages environnementaux

13 laboratoires vivants et plus de 1 000 participants

• Initiative des laboratoires vivants : 2018-2023
• Solutions agricoles pour le climat : 2021-2031

Exemples de réussite

Nous avons contribué à une vaste gamme d'innovations en agriculture :

• Chef de file mondial dans la découverte et la mise au point de matériel génétique de canola résistant aux maladies.
• Amélioration de la diversité des cultures, du rendement et réduction de l'érosion des sols grâce à des pratiques agricoles sans travail du sol.
• Développement de variétés de blé tolérantes aux moucherons.
• Recherche sur les bovins pour réduire les émissions de GES.

Annexes

Collections et ressources

La DGST maintient des collections et des ressources biologiques pour aider les producteurs, l'industrie et les chercheurs.

• Collections biologiques
  • Ressources génétiques animales du Canada (RGAC)
  • Collection canadienne des champignons mycorhiziens arbusculaires (CCCMA)
  • Collection canadienne de cultures fongiques (DAOMC)
  • Collection nationale canadienne d'insectes, d'arachnides et de nématodes (CNC)
  • Herbier national de mycologie du Canada (DAOM)
  • Collection canadienne de phytovirus (CPVC)
  • Collection nationale de plantes vasculaires (DAO)
  • Ressources phytogénétiques du Canada (RPC)
• Division de l'agroclimat, de la géomatique et de l'observation de la Terre
  • Indicateurs agroenvironnementaux
  • Service canadien d'information sur les sols (SISCan)
  • Guetter la sécheresse
  • Cartes et outils géospatiaux
• Ressources supplémentaires
  • Centre Canada-Saskatchewan de recherche sur la diversification de l'irrigation (CRDI)
  • Centre de la lutte antiparasitaire (CLA)

Investissements d'AAC dans la science

Dépenses prévues d'AAC en 2022‐2023

AAC joue un rôle unique de bailleur de fonds et de chef de file en science. Cela nous donne l'occasion de mettre à profit les investissements de nos partenaires et d'apprendre des forces de chaque scientifique.

Laboratoires vivants

Approche collaborative de l'innovation pour élaborer conjointement, tester, évaluer et améliorer de nouvelles solutions afin qu'elles puissent être adoptées plus rapidement par les agriculteurs.

Initiative des laboratoires vivants 2018‐2023

• Laboratoire vivant – Atlantique
• Laboratoire vivant – Est des Prairies
• Laboratoire vivant – Ontario
• Laboratoire vivant – Québec

Solutions agricoles pour le climat - Laboratoires vivants 2021‐2031

• Laboratoire vivant – Colombie‐Britannique
• Laboratoire vivant – Région de la rivière de la Paix
• Laboratoire vivant – Agriculture régénératrice (Alberta)
• Laboratoire vivant – Systèmes agricoles (Alberta)
• Laboratoire vivant – Projet Un pont entre la terre, l'eau et le ciel
• Laboratoire vivant – Centre des Prairies
• Laboratoire vivant – Nouveau‐Brunswick
• Laboratoire vivant – Nouvelle‐Écosse
• Laboratoire vivant – Terre‐Neuve‐et‐Labrador

Paramètres du programme Agri‐science : domaines prioritaires

Le programme Agri‐science, initiative menée par le secteur dans le cadre du nouveau Partenariat canadien pour une agriculture durable (2023‐2028), comporte trois domaines prioritaires.

• Changements climatiques et environnement
• Croissance économique et développement
• Résilience du secteur et défis de société

Les ratios de partage des coûts sont de 50:50 pour la plupart des activités, à l'exception des activités d'atténuation des gaz à effet de serre, qui seront financées à hauteur de 70:30.

Grappes

• Portée plus nationale, dirigées par des organismes sans but lucratif et souvent axées sur les produits de base, avec un financement maximal d'AAC de 15 millions de dollars sur cinq ans.
• Nouveau minimum de 30 % des dépenses globales axées sur les changements climatiques et la priorité environnementale.

Projets

• Les initiatives à plus petite échelle peuvent être dirigées par des organismes à but lucratif ou sans but lucratif, avec un financement maximal d'AAC de cinq millions de dollars sur cinq ans.

Cadre stratégique pour les Autochtones d'AAC

Qui nous sommes

La DGPS est un milieu de travail diversifié et inclusif

• Classifications AS, EC, EX, IT, PC
  • Sa plus grande classification est EC = 191 employés
• Répartition moyenne par âge : 35-49
  • 54 % des employés de la Direction générale
• Le taux d'attrition moyen de la DGPS est de 4-5 %
• Le niveau des langues officielles de 50 % de la Direction générale correspond à BBB ou plus
• Comprend une vaste représentation de personnes s'identifiant comme Autochtones, handicapées, membres d'une minorité visible ou femmes
  • 60 % des employés de la Direction générale s'identifient comme des femmes
  • 22 % des employés de la Direction générale s'identifient comme membres d'une minorité visible
  • 5 % des employés de la Direction générale s'identifient comme des personnes handicapés
  • 3 % des employés de la Direction générale s'identifient comme Autochtones

Nos activités

• La DGPS souscrit à l'élaboration intégrée des politiques au moyen de la planification stratégique, de l'analyse de politiques, de la liaison et de la recherche
• Responsabilités de la DGPS
  • Aider la ministre à exécuter les priorités de son mandat et à mettre en application le plan d'action du Ministère
  • Mettre au point des conseils stratégiques, des options et des recommandations sur des questions sectorielles, transversales et émergentes;
  • Intégration et coordination des politiques dans l'ensemble du Ministère.
  • Relations stratégiques avec l'industrie, les autres ordres de gouvernement, les administrations centrales et les autres ministères;
  • Recherches économiques et analyse pour appuyer le travail des équipes horizontales et recenser les questions émergentes.

Organisation de la Direction générale des politiques stratégiques

• Natasha Kim, sous-ministre adjointe
  Direction générale des politiques (DGPS)
  • Leslie Wylie, directrice
    Équipe de la planification et de la gestion des ressources de la Direction générale (EPGRDG)
  • Steve Jurgutis, directeur général
    Direction de la planification et de l'intégration des politiques (DPIP)
  • Warren Goodlet, directeur général
    Direction de la recherche et de l'analyse (DRA)
  • Sophie Beecher, directrice générale
    Direction des politiques de développement durable (DPDD)
  • Justine Akman, directrice générale
    Direction des politiques relatives au secteur et à la chaîne d'approvisionnement (DPSCA)

Bureau de la sous-ministre adjointe (BSMA) et Planification et gestion des ressources de la Direction générale (PGRDG)

BSMA et PGRDG

• Soutien à la SMA, coordination interministérielle
• Dotation /Programme de perfectionnement des EC
• Planification du budget de la Direction générale
• Priorités ministérielles

Responsabilités essentielles :

• Fournir un point de contact pour le BSMA, trier les demandes au besoin.
• Point de contact unique pour les services ministériels au sein de la Direction générale, y compris la planification des activités, les rapports ministériels, la coordination des ressources humaines et de l'administration, les finances et les systèmes d'information à l'appui des gestionnaires et du personnel

Direction de la planification et de l'intégration des politiques (PIP)

Dossiers essentiels de la PIP

• Agriculture autochtone et diversité du secteur
• Gestion des risques de l'entreprise
• Budget, lettre de mandat et transition
• Innovation et croissance
• Plan d'action et affaires du cabinet
• Relations FPT/prochain cadre stratégique pour l'agriculture
• Stratégie en matière de relations de travail

Responsabilités essentielles :

• Recherches économiques et conseils pour appuyer le travail des équipes horizontales et recenser les questions émergentes
• Intégration et coordination des politiques dans l'ensemble du programme ministériel y compris la gestion des affaires du cabinet
• Coordonner l'élaboration des politiques ministérielles, les relations FPT et les positions de négociation pour le prochain cadre stratégique pour l'agriculture

Direction de la recherche et de l'analyse (DRA)

Principaux dossiers de la DRA

• Participation à l'Organisation de coopération et de développement économiques (OCDE)
• Performance environnemental/tarification du carbone
• Analyse du rendement agricole/sectoriel
• Prévision de la gestion des risques de l'entreprise
• Perspectives et prévisions économiques
• Modélisation du secteur/des produits

Responsabilités essentielles :

• Fournir une analyse économique, des renseignements et des prévisions concernant le secteur agricole et agroalimentaire au pays et à l'étranger
• Contribuer au programme de résultats et de livraison du gouvernement et surveiller l'innovation et la croissance

Direction des politiques de développement durable (DPDD)

Principaux dossiers de la DPDD

• Stratégie pour une agriculture durable
• Politique climatique et cible relative aux engrais
• Bioéconomie
• Réduction du gaspillage alimentaire
• Politique alimentaire et systèmes alimentaires
• Adaptation et résilience environnementales

Responsabilités essentielles :

• Mettre au point et influer sur les politiques agricoles qui touchent les systèmes alimentaires du Canada et soutenir la durabilité du secteur en mettant l'accent sur les résultats en matière d'environnement, de société et de santé, et sur la compétitivité et la durabilité environnementale.
• Fournir une analyse des politiques stratégiques et des conseils tout en déterminant les enjeux émergents pour le secteur et les systèmes alimentaires du Canada

Direction des politiques relatives au secteur et à la chaîne d'approvisionnement (DPSCA)

Principaux dossiers de la DPSCA

• Gestion de l'offre
• Peste porcine africaine
• Chaînes d'approvisionnement
• Examen de la Loi sur les grains du Canada et politique relative aux cultures
• Analyse de la vente au détail et des consommateurs
• Confiance du public et assurance
• Politique sur le bétail

Responsabilités essentielles :

• Élaborer et influencer les politiques agricoles qui soutiennent la compétitivité du secteur et la résilience des chaînes d'approvisionnement
• Fournir une analyse des politiques stratégiques et des conseils tout en déterminant les enjeux émergents qui influent sur le secteur de la ferme à la table

Risques et défis

• Les crises successives (par exemple, pandémie, conditions météorologiques extrêmes, éclosions de maladie, conflit mondial) peuvent nuire au progrès d'un programme ambitieux et à la capacité de créer des politiques à moyen terme
  • Réalignement en janvier 2022 au sein de la Direction générale pour accroître la capacité de leadership relativement aux priorités stratégiques (par exemple, le climat, les chaînes d'approvisionnement, le prochain cadre stratégique, les relations de travail)
  • Suivi et classement des priorités du mandat par l'intermédiaire des cycles du budget et du Cabinet
• Leviers et sphères d'influence limités dans les domaines clés touchant les intérêts d'Agriculture et Agroalimentaire Canada
  • Collaboration étroite avec d'autres ministères du gouvernement, les provinces/territoires et l'industrie
  • Rôle stratégique de rassembleur pour faire progresser les intérêts et permettre la complémentarité des mesures
• Gestion d'une lourde charge de travail, délais serrés et pressions financières
  • Participer à des discussions régulières pour mettre au point une charte de la Direction générale et des chartes d'équipe en ce qui concerne l'avenir du travail, y compris un énoncé de culture dirigé par le Groupe de travail sur la diversité, l'équité et l'inclusion de la Direction générale.
  • Rechercher des possibilités d'accroître les ressources grâce à de nouvelles demandes de financement.

• Assume les fonctions d'audit et d'évaluation internes
• Respecte les exigences de la Politique sur la vérification interne, des normes de la vérification interne et de la Politique sur les résultats
• Environ 33 employés/équivalents temps plein (ETP)
  • Dirigeant principal de l'audit et chef de l'évaluation (EX-03)
  • Directeur, audit interne; Directeur, évaluation (EX-01)
  • 30 ETP pour l'audit interne, l'évaluation et la gestion des pratiques
• Budget annuel : 4,6 millions de dollars

Audit et évaluation : Définitions

• L'audit interne est une activité d'assurance et de conseil indépendante et objective qui se concentre sur les processus suivants : gestion des risques, contrôle et gouvernance. Question : est-ce que nous faisons les choses de la bonne manière?
• L'évaluation est une évaluation neutre et objective de la pertinence, de l'efficacité et de l'efficience d'un programme et de la mesure dans laquelle il a atteint les résultats escomptés. Question : est-ce que nous faisons les bonnes choses?
• La Gestion de la pratique est le groupe de gouvernance qui répond aux exigences du Conseil du Trésor et de l'auditeur externe (par exemple, le Bureau du vérificateur général).

Services du BVE

Vérification

Travail de certification officiel indiqué dans le plan annuel pour les secteurs à priorité ou à risque élevés.

Fournit une assurance raisonnable sur l'état des processus de contrôle, de gestion des risques et de gouvernance.

Les rapports comprennent les bonnes pratiques, les domaines à améliorer, les recommandations et les plans d'action de la direction.

Approuvé par le sous-ministre (SM) à la suite de la recommandation d'approbation du Comité ministériel d'audit (CMA) (jusqu'à la nouvelle Politique sur la vérification interne en 2023).

Évaluation

Évaluation officielle d'un programme indiquée dans le plan annuel pour un secteur à priorité ou à risque élevés et selon les exigences du SCT.

Comprend des recommandations, des plans d'action de la direction; approuvé par le SM à la suite de la recommandation d'approbation du « Comité d'évaluation », c'est-à-dire le Comité de gestion des politiques et des programmes (CGPP).

Consultation

Travail d'assurance pour fournir des conseils fondés sur l'expérience et l'expertise liées aux audits internes ou aux évaluations en matière de contrôles internes, de gestion des risques, de gouvernance, de conception des processus, etc.

Observations en vue d'une amélioration; pourraient être présentées au CMA/CGPP.

Commentaires sur tous les mémoires au Cabinet (MC) et toutes les présentations au Conseil du Trésor (CT).

Liaison

Servir de point de contact et de facilitateur pour les missions d'audit externe d'AAC, comme le Bureau du vérificateur général.

Gouvernance du BVE

• Comité ministériel d'audit (CMA)
  • Une réunion par trimestre (format hybride)
  • Prochaine réunion les 2 et 3 mars (2 demi-journées)
  • 3 membres externes, en plus des SM, du dirigeant principal de l'audit et du dirigeant principal des finances
  • Secrétariat du CMA géré par le BVE
• Comité d'évaluation (CGPP)
  • Utilisation du Comité présidé par le SM existant : CGPP

Comité ministériel d'audit

• Présidente : Cybele Negris
  • Fin du mandat : 3 juin 2023 (à renouveler tous les 3 à 4 ans)
  • Chef d'entreprise du secteur privé, domaine des technologies de l'information
• Membre (finances) : Michael Gottlieb
  • Fin du mandat : 23 novembre 2025
  • Dirigeant principal des finances du secteur privé, sciences de la santé
• Membre (extraordinaire) : Elisabeth Nadeau
  • Fin du mandat : 22 mai 2025
  • Cadre de la fonction publique à la retraite, services ministériels et domaine de l'audit

Travaux d'assurance externe

• Bureau du vérificateur général (BVG)/Commissaire à l'environnement et au développement durable (CEDD)
  • Audit sur la résistance aux antimicrobiens (dépôt à l'automne 2023)
  • Planification stratégique d'audit (accent : changements climatiques)
  • Pétition en matière d'environnement (Ministre [MIN] — 14 juin)
• Commission de la fonction publique
  • Vérification de la dotation à l'échelle du système (étape des constatations)

Produits livrables et possibles perturbations

• Court terme (1 mois)
  • Comité ministériel d'audit
  • Plan quinquennal du BVE : pour l'approbation de la SM le 31 mars
  • Documents du BVG aux fins d'approbation des SM/MIN
• Plus long terme (3 à 5 mois)
  • Signature de la SM de l'audit sur la résistance aux antimicrobiens du BVG en août 2023
  • Retraite des cadres du BVE en septembre 2023
  • Conversion de la classification des auditeurs internes (AS à CT-IAU) en septembre 2023
  • Rapports du BVG/Pétition du CEDD aux fins d'approbation des SM/MIN

Points de contact du BVE

• Kimberly Saunders
  • Dirigeante principale de l'audit, chef de l'évaluation
  • 613-797-4171 kimberly.saunders@agr.gc.ca
• Doug Forster
  • Directeur, audit interne
  • 613-614-5383 douglas.forster@agr.gc.ca
• Kathleen McGuire
  • Directrice, évaluation
  • 613-219-2438 Kathleen.mcguire@agr.gc.ca