Aperçu de Agriculture et Agroalimentaire Canada : cahier de transition du sous-ministre 2024, AAC

Agriculture et Agroalimentaire Canada (AAC) est un ministère fédéral comptant près de 5 400 employés répartis dans tout le Canada qui appuient notre secteur de l'agriculture et de l'agroalimentaire de classe mondiale.

Le budget annuel d'AAC s'élève à plus de 3,8 milliards de dollars, nos domaines d'intérêt principaux étant la science et l'innovation, la croissance du commerce et des marchés et l'atténuation et la gestion des risques.

AAC est au cœur du portefeuille de l'Agriculture et de l'Agroalimentaire du Canada, qui comprend la Commission canadienne du lait, la Commission canadienne des grains, le Conseil des produits agricoles du Canada, Financement agricole Canada et la Commission de révision agricole du Canada. Nous travaillons également en étroite collaboration avec l'Agence canadienne d'inspection des aliments (ACIA).

Pour nous acquitter de notre mandat, nous devons collaborer avec un éventail de partenaires et d'intervenants :

• d'autres ministères fédéraux;
• les provinces et les territoires;
• les communautés et organisations autochtones;
• les organisations internationales;
• les universités; et
• les organisations qui représentent :
  • les producteurs;
  • les transformateurs;
  • les consommateurs; et
  • la société civile.

Présence nationale et internationale d'Agriculture et Agroalimentaire Canada

• 5 392 employés au total^{Note 1} (sans compter 250 employés occasionnels et 600 étudiants).
• Plus de 2 800 employés situés dans des centres de recherche partout au pays
• Plus de 2 250 personnes qui travaillent à l'administration centrale à Ottawa
• Plus de 300 personnes qui travaillent à l'administration centrale à Winnipeg
• AAC compte 31 employés recrutés sur place et 12 employés canadiens à l'étranger dans les ambassades/consulats/missions du Canada à l'étranger grâce à une entente avec Affaires mondiales Canada.

AAC a des bureaux régionaux et des centres de recherche et de développement partout au Canada. Ils sont répartis dans trois régions : région côtière (Atlantique et Pacifique), Prairies, et Québec et Ontario. Ils sont situés dans les villes suivantes :

• Colombie-Britannique : Agassiz, Summerland, Burnaby
• Alberta : Lacombe, Lethbridge, Edmonton
• Saskatchewan : Saskatoon, Swift Current, Regina
• Manitoba : Brandon, Morden, Winnipeg
• Ontario : Harrow, London, Guelph, Ottawa
• Québec : Saint-Jean-sur-Richelieu, Sherbrooke, Saint-Hyacinthe, Montréal, Québec
• Nouveau-Brunswick : Fredericton
• Nouvelle-Écosse : Kentville, Truro, Halifax
• Île-du-Prince-Édouard : Charlottetown
• Terre-Neuve-et-Labrador : St. John's

La forte présence régionale et internationale d'AAC permet d'obtenir des renseignements et de réaliser des analyses et une mobilisation d'excellente qualité concernant les conditions agricoles régionales, les principaux enjeux et la capacité d'approvisionnement.

Pour en savoir plus sur les activités scientifiques et de recherche menées sur chaque site : Installations | Répertoire des chercheurs scientifiques et des professionnels (science.gc.ca)

Principaux domaines de responsabilité et dépenses

Le budget annuel d'AAC s'élève à plus de 3,8 milliards de dollars – une combinaison de crédits votés et législatifs.

• AAC fait le suivi de ses plans et de ses résultats dans trois principaux domaines de responsabilité : la croissance du marché, la science et l'innovation et l'atténuation des risques.
• Plus des trois quarts du budget sont consacrés aux programmes de subventions et de contributions, qui soutiennent directement le secteur.
• Les programmes de gestion des risques de l'entreprise (GRE) qui relèvent du risque sectoriel (par exemple, Agri-stabilité, Agri-investissement) et les programmes du Partenariat canadien pour une agriculture durable, qui couvrent tous les domaines de responsabilité, représentent une dépense importante.

Principaux domaines de responsabilité d'Agriculture et Agroalimentaire Canada et autorisation de dépenser en 2024-2025

Directions générales et équipe de la direction d'Agriculture et Agroalimentaire Canada

Sous-ministre et bureau du sous-ministre

Le sous-ministre est le principal conseiller du ministre et le bureau du sous-ministre est le principal agent de liaison avec le cabinet du ministre.

Le Secrétariat du Ministère fournit un soutien dans les domaines des affaires parlementaires, de la coordination du portefeuille, des nominations, de la correspondance, de la gouvernance et de l'administration.

• Secrétaire ministérielle : Tammy Abel

Le Bureau de l'ombuds est un espace indépendant, informel, confidentiel et impartial accessible à tous les employés d'AAC pour résoudre des problèmes liés au milieu de travail.

• Ombuds du mieux-être en milieu de travail : Elianne Hall

Direction générale de la gestion intégrée

Sous-ministre adjointe et dirigeante principale des finances : Marie-Claude Guérard

• Responsabilités : Partenaire stratégique pour les directions générales et les organismes centraux clients afin d'assurer la saine gestion des ressources humaines et financières du Ministère et d'offrir des services à la clientèle novateurs dans un éventail de domaines, dont l'approvisionnement, les biens immobiliers, les ressources humaines, les rapports et la paie.

Direction générale des affaires internationales

Sous-ministre adjointe : Kathleen Donohue

• Responsabilités : Mise en œuvre des priorités commerciales du secteur dans les domaines des fonctions d'importation et d'exportation réglementaires et techniques, de l'accès aux marchés, de la défense des intérêts des marchés et de la politique commerciale, du développement et de la diversification des marchés, et de la mobilisation des intervenants au Canada et à l'étranger.
• La Direction générale des affaires internationales compte des employés d'AAC et de l'ACIA.

Direction générale des systèmes d'information

Sous-ministre adjointe : Vidya ShankarNarayan

• Responsabilités : Doter l'effectif d'AAC des outils numériques les plus récents, de ressources en données et d'une infrastructure technologique moderne, permettant ainsi au Ministère d'exécuter efficacement ses fonctions de base, de remplir son mandat et de réaliser ses priorités.

Direction générale des services à l'industrie et aux marchés

Sous-ministre adjoint : Tom Rosser

• Responsabilités : Négociations commerciales bilatérales et multilatérales, analyse et renseignements sur les marchés, mobilisation du secteur, renseignements régionaux et gestion des urgences pour appuyer la croissance économique et la prospérité à long terme de l'industrie agricole et agroalimentaire au pays et à l'étranger.

Direction générale des affaires publiques

Sous-ministre adjointe : Mary Dila

• Responsabilités : Activités stratégiques et opérationnelles liées aux communications internes et externes, y compris les relations avec les médias, le marketing, les médias sociaux et la recherche sur l'opinion publique. Responsable ministérielle de la gestion et de la prestation des services de traduction et des services d'accès à l'information et de protection des renseignements personnels (AIPRP).

Direction générale des programmes

Sous-ministre adjointe : Liz Foster

• Responsabilités : Conception, exécution et gestion des programmes et services de subventions et de contributions et des programmes et services législatifs du Ministère à l'appui des producteurs, des entreprises et des organismes du secteur.

Direction générale des sciences et de la technologie

Sous-ministre adjoint : Gilles Saindon; sous-ministre adjoint délégué : Andrew Goldstein

• Responsabilités : Activités de recherche, de développement et de transfert de technologie dans 20 centres et sites de recherche afin de servir les intérêts des producteurs, des transformateurs, de l'industrie et des Canadiens.

Direction générale des politiques stratégiques

Sous-ministre adjointe : Shannon Nix

• Responsabilités : Élaboration intégrée de politiques par la planification stratégique, l'analyse de politiques, la recherche et la liaison avec l'industrie, les autres ordres de gouvernement, les organismes centraux et les autres ministères.

Bureau de la vérification et de l'évaluation

Dirigeant principal de la vérification et de l'évaluation : John Corbeil

• Responsabilités : Vérifications et évaluations en vue de fournir des conseils indépendants et objectifs pour aider les cadres supérieurs d'AAC à prendre des décisions et à remplir le mandat d'AAC.

Services juridiques – Agriculture et inspection des aliments

Directrice exécutive et avocate générale principale : Kristine Allen

• Responsabilités : Fournir des services de consultation juridique à AAC, aider le Ministère à élaborer des politiques et à rédiger et modifier des lois, et fournir un soutien consultatif dans le contexte des litiges.
• Partagés entre AAC et l'ACIA.

Ensemble du portefeuille de l'agriculture

Le portefeuille canadien de l'Agriculture et de l'Agroalimentaire comprend AAC et cinq autres organisations :

• Commission canadienne du lait
• Commission canadienne des grains
• Conseil des produits agricoles du Canada
• Financement agricole Canada
• Commission de révision agricole du Canada

Chaque organisation fournit des services importants pour soutenir le secteur et les Canadiens au moyen de fonctions législatives/réglementaires, de services financiers et d'une mobilisation plus large de l'industrie.

En fin de compte, la ministre a la responsabilité de faire rapport au Parlement et aux Canadiens sur les activités du ministère et du portefeuille.

L'Agence canadienne d'inspection des aliments (ACIA) relève du ministre de la Santé. L'ACIA ne fait pas partie du portefeuille, mais travaille en étroite collaboration avec AAC. Le ministre est responsable des activités de l'ACIA qui ne sont pas liées à la salubrité des aliments.

L'Agence canadienne du pari mutuel, qui fait partie de la Direction générale de la gestion intégrée, est un organisme de service spécial/fonds renouvelable au sein d'AAC qui réglemente et supervise les activités de pari mutuel (un système de pari mutuel unique) sur les courses de chevaux au Canada. Cette agence sert l'intérêt public en veillant à ce que les activités de pari mutuel soient menées d'une manière équitable pour le public.

Organisations et leadership du portefeuille

Chaque organisation a son propre administrateur général, mais le sous-ministre a la responsabilité de conseiller le ministre sur toute question relevant de sa responsabilité et de sa compétence.

Commission canadienne du lait (CCL)

Chef de la direction : Benoit Basillais

Présidente : Jennifer Hayes

• Située à Ottawa, à la Ferme expérimentale centrale, la CCL est une société d'État qui aide à gérer l'industrie laitière du Canada, y compris le soutien des prix et les quotas dans le cadre du système de gestion de l'offre pour les produits laitiers.
• La CCL compte 83 employés et a un budget annuel de 16,8 millions de dollars.

Commission canadienne des grains (CCG)

Commissaire en chef : David Hunt

• Située à Winnipeg, la CCG réglemente la manutention du grain au Canada et établit et maintien des normes de qualité fondées sur la science pour le grain canadien.
• La CCG compte 485 employés répartis dans tout le pays et un budget annuel de 80,69 millions de dollars.

Conseil des produits agricoles du Canada (CPAC)

Président : Brian Douglas

• Situé à Ottawa, à la Ferme expérimentale centrale, le CPAC supervise les organismes nationaux de gestion de l'offre pour la volaille et les œufs, ainsi que les organismes nationaux de promotion et de recherche pour les produits agricoles.
• Le CPAC compte 18 employés et a un budget annuel prévu d'environ 3,2 millions de dollars.

Financement agricole Canada (FAC)

Chef de la direction : Justine Hendricks

Présidente du conseil d'administration : Jane Halford

• Situé à Regina, FAC est une société d'État fédérale financièrement autonome qui offre un financement aux clients agricoles.
• FAC compte plus de 2 300 employés répartis dans 102 bureaux partout au Canada. Le portefeuille de prêts actuel de FAC compte plus de 50,7 milliards de dollars de prêts qui fournissent des fonds à près de 102 000 clients de partout au Canada.

Commission de révision agricole du Canada (CRAC)

Présidente : Emily Crocco

• Située à Ottawa, la CRAC est un tribunal indépendant qui assure un examen impartial des cas intentés par des personnes accusées d'avoir introduit des produits d'origine animale ou végétale dans le pays sans autorisation ou de ne pas respecter les normes de transport sans cruauté des animaux.
• CRAC est composée d'une présidente à temps plein et de trois membres à temps partiel. Le Service canadien d'appui aux tribunaux administratifs offre des services de soutien du greffe, du soutien juridique ainsi que du soutien aux arbitres.

Fondement législatif et compétences partagées

AAC et le Portefeuille appliquent plus de trente lois fédérales liées à l'agriculture et à l'agroalimentaire.

• La Loi sur le ministère de l'Agriculture et de l'Agroalimentaire stipule que les pouvoirs du ministre s'étendent à : « l'agriculture, aux produits dérivés de l'agriculture; et à la recherche dans ces domaines, notamment à l'exploitation de stations agronomiques ». La Loi permet au ministère de soutenir le secteur à partir de la ferme à toutes les étapes de la production, de la transformation et de la commercialisation des produits agricoles auprès des consommateurs au Canada et sur les marchés mondiaux.
• Voici certaines autres importantes lois : la Loi sur la protection du revenu agricole; la Loi canadienne sur les prêts agricoles; la Loi sur la commercialisation des produits agricoles; la Loi sur la salubrité des aliments au Canada. Celles-ci permettent à AAC de mettre en œuvre des programmes financiers agricoles, des lois sur la commercialisation, des normes et des règlements qui contribuent à assurer le rendement et la sécurité du secteur.

L'article 95 de la Constitution fait de l'agriculture une compétence partagée au Canada. Un niveau élevé de consultations est nécessaire entre AAC et les gouvernements provinciaux et territoriaux afin d'élaborer et de mettre en œuvre des politiques et des programmes qui soutiennent efficacement le secteur partout au Canada.

Des cadres stratégiques fédéral-provincial-territorial quinquennaux définissent la manière, l'objectif et le contexte dans lesquels les gouvernements collaborent relativement aux questions agricoles. Une grande partie du travail et des dépenses d'AAC s'inscrivent dans le cadre.

Mandat de la Direction générale

La Direction générale de la gestion intégrée (DGGI) agit à titre de partenaire stratégique pour les directions générales et les organismes centraux clients afin d'assurer la saine gérance des ressources humaines et financières du ministère et d'offrir des services à la clientèle novateurs dans le cadre de diverses fonctions, notamment l'approvisionnement, les biens immobiliers, les ressources humaines (RH), la production de rapports et la paye.

Dossiers clés/secteurs fonctionnels

• Gestion financière et rapports stratégiques : Fournit, en temps opportun, des renseignements financiers, des services, de la gérance, des conseils stratégiques et des rapports pertinents sous la direction de l'adjoint au dirigeant principal des finances.
• RH : Fournit des politiques, des programmes, des conseils et des services en matière de gestion des RH qui soutiennent les objectifs du cadre stratégique et les résultats opérationnels du ministère.
• Gestion des biens immobiliers et des actifs : Fournit des services pour la gestion des actifs ministériels afin de répondre aux exigences opérationnelles et de respecter les priorités ministérielles, notamment l'immobilier, les locaux, la gestion des approvisionnements et du matériel, la planification des investissements, la gestion de projets, la gestion de l'environnement et la sécurité et le renseignement ministériels.
• Services intégrés : Fournit des services administratifs et de gestion des installations intégrés à l'appui des opérations du ministère, principalement pour les centres de recherche et de développement scientifique et technologique.
• Agence canadienne du pari mutuel : Organisme de service spécial d'Agriculture et Agroalimentaire Canada (AAC) qui est chargé de réglementer et de superviser les activités de pari mutuel sur les courses de chevaux au Canada, afin que tout s'y déroule d'une manière équitable pour le public. L'Agence offre également un programme national de contrôle des drogues équines.

Survol des principaux risques et des principales possibilités

• Maintien des talents : Accroître la concurrence entre les organisations pour recruter les talents et les maintenir en poste.
• Approvisionnement/gestion de projet : Examen approfondi et retards accrus de l'exécution des projets et des résultats d'approvisionnement provenant de sources internes et externes, et attentes accrues.
• Infrastructures vieillissantes : Le vieillissement du portefeuille de biens immobiliers et d'actifs et l'entretien reporté accumulé posent des défis à long terme pour l'appui aux résultats scientifiques.

Priorités actuelles et futures

• Surveiller la mise en œuvre des initiatives d'examen des dépenses du budget de 2023 et appuyer la haute direction dans l'élaboration et la mise en œuvre de stratégies d'efficacité à long terme.
• Soutenir de façon proactive les directions générales clientes pour faire avancer les engagements ministériels en matière de diversité, d'équité et d'inclusion, et diriger la mise en œuvre du programme de renouvellement des valeurs et de l'éthique du greffier.
• Mettre au point la stratégie du portefeuille des biens immobiliers, y compris un examen des cessions et des biens immobiliers en conjonction avec la stratégie de logement fédéral et les besoins ministériels à long terme, et gérer les mises à jour continues des bureaux d'AAC pour appuyer l'horaire de travail hybride.
• Traiter de façon proactive la viabilité à long terme du modèle de financement de l'Agence canadienne du pari mutuel.

Renseignements opérationnels

La DGGI est dirigée par Marie-Claude Guérard, sous-ministre adjointe et dirigeante principale des finances, et comprend cinq directions :

• Gestion financière et rapports stratégiques (Shawn Audette)
• Ressources humaines (Shauna Guillemin)
• Direction de la gestion des biens immobiliers et des actifs (Karen Durnford-McIntosh)
• Services intégrés (Danielle Brown)
• Agence canadienne du pari mutuel (Lisa Foss); et
• une Unité de la planification et de la gouvernance des ressources de la Direction générale (Matthew Enticknap).

Le nombre total d'employés de la Direction générale est de 992 équivalents temps plein, dont plus de la moitié qui travaillent dans la région de la capitale nationale.

Plus de 40 % de l'effectif de la Direction générale est composé de professionnels de l'administration. Les ingénieurs et les services opérationnels, les responsables de la gestion financière et les professionnels des RH représentent chacun plus de 10 % de l'effectif de la Direction générale.

Le budget de 2024-2025 de la Direction générale s'élève à 145,6 millions de dollars, soit 84 millions de dollars pour les dépenses salariales et 61,6 millions de dollars pour les dépenses de fonctionnement non salariales.

Mandat de la Direction générale

La Direction générale des affaires internationales (DGAI) rassemble l'expertise complémentaire d'Agriculture et Agroalimentaire Canada (AAC) et de l'Agence canadienne d'inspection des aliments (ACIA) pour mettre en œuvre les priorités commerciales sectorielles dans les domaines des fonctions réglementaires et techniques d'importation-exportation; de l'accès aux marchés; de la défense des intérêts des marchés et de la politique commerciale; du développement et de la diversification des marchés; de la mobilisation des intervenants au Canada et à l'étranger.

Dossiers clés/secteurs fonctionnels

La DGAI est essentielle au maintien et à l'amélioration du commerce international. Pour ce faire, elle :

• collabore avec des partenaires commerciaux bilatéraux pour maintenir et améliorer les relations et faire progresser les priorités commerciales et stratégiques;
• travaille avec l'industrie pour cerner et prioriser les problèmes et les débouchés d'accès au marché;
• maintient, rétablit et élargit l'accès au marché, par exemple en négociant les conditions d'importation et d'exportation et en défendant le commerce scientifique et fondé sur des règles;
• dirige une approche fédérale-provinciale-territoriale commune en matière de développement des marchés, de promotion de l'image de marque internationale et de promotion des exportations;
• gère le Service des délégués commerciaux du secteur agroalimentaire à l'étranger, y compris 43 équivalents temps plein (ETP) partout dans le monde;
• travaille avec des partenaires commerciaux aux vues similaires au sein des organismes internationaux de normalisation (Codex, Organisation mondiale de la santé animale, Convention internationale pour la protection des végétaux) et promeut des règles commerciales fondées sur la science au sein de l'Organisation mondiale du commerce;
• négocie les chapitres sur les mesures sanitaires et phytosanitaires des accords de libre-échange du Canada pour protéger le droit du Canada de prendre les mesures nécessaires pour assurer la sécurité des Canadiens et protéger ses ressources nationales, tout en cherchant des dispositions et des mécanismes qui facilitent le commerce (en collaboration avec Affaires mondiales Canada);
• facilite la coopération réglementaire et les activités techniques d'accès au marché pour atténuer les obstacles au commerce;
• réalise des activités d'inspection et de renforcement des capacités techniques pour maintenir la confiance du public et faciliter l'adoption de systèmes fondés sur la science par les partenaires commerciaux.

Survol des principaux risques et des principales possibilités

Le maintien de l'accès au marché est devenu de plus en plus complexe (nombre croissant d'obstacles non tarifaires aux échanges commerciaux), et les risques augmentent.

La DGAI est de plus en plus appelée à collaborer bilatéralement dans de nouveaux domaines, y compris la durabilité de l'environnement, la sécurité alimentaire et la santé. De plus, elle fait face à des pressions croissantes pour appuyer le secteur dans la mise en œuvre de ses objectifs commerciaux internationaux tout en offrant des possibilités de diversification des marchés et d'atténuation des risques.

La structure organisationnelle double de la DGAI (entre AAC et l'ACIA) a été avantageuse et a permis d'intégrer des fonctions internationales, mais les fonctions organisationnelles pourraient être davantage intégrées pour accroître l'efficacité.

Priorités actuelles et futures

• Les priorités en matière de commerce international dans le secteur de l'agriculture et de l'agroalimentaire s'articulent autour de trois piliers :
  1. Accroître la mobilisation de principaux partenaires commerciaux comme les États-Unis (par exemple, stratégie « Équipe Canada » avant les élections et examen de l'Accord Canada–États-Unis–Mexique);
  2. Diversifier le commerce vers les marchés émergents, en mettant l'accent sur la région indo-pacifique;
  3. Défendre les règles commerciales fondées sur la science et atténuer les risques sur des marchés importants, mais difficiles [CAVIARDÉ].
• Répondre aux demandes de l'industrie visant à maintenir et à améliorer l'accès aux marchés prioritaires comme les États-Unis, la Chine et l'Union européenne.
• Établir des relations plus approfondies avec des intervenants clés au Canada et aux États-Unis (fédéral, État, intervenants, etc.) et renforcer le profil positif du Canada en tant que partenaire essentiel (à l'appui de la stratégie « Équipe Canada »).
• Planifier et organiser des salons commerciaux phares à l'appui de l'industrie.
• Gérer le programme de la Marque Canada et aider l'industrie canadienne à différencier et à mettre en valeur ses produits sur les marchés d'exportation.
• Approfondir les partenariats et faire progresser les objectifs du commerce agricole dans la région indo‑pacifique par l'entremise du Bureau Indo-Pacifique pour l'agriculture et l'agroalimentaire.
• Se préparer aux risques liés à la protection des végétaux, à la santé des animaux et à la salubrité des aliments, les atténuer et y réagir (par exemple, influenza aviaire hautement pathogène; accords de zonage à l'égard de la peste porcine africaine; encéphalopathie spongiforme bovine).
• Faire progresser la numérisation du processus d'exportation de l'Agence (certification électronique).

Renseignements opérationnels

La DGAI est dirigée par Kathleen Donohue, sous-ministre adjointe et vice-présidente de l'ACIA, et elle est composée de trois directions :

• Secrétariat de l'accès aux marchés (Michelle Cooper);
• Développement des marchés (Lauren Donihee);
• Initiatives horizontales et stratégiques (directeur général ou directrice générale à confirmer).

La DGAI emploie à la fois des employés d'AAC et de l'ACIA pour atteindre ses objectifs internationaux. Pour ce qui est d'AAC, la DGAI emploie 94 ETP au Canada et 43 ETP au sein du Service des délégués commerciaux du secteur agroalimentaire (y compris 12 employés établis au Canada et 31 employés locaux). Pour ce qui est de l'ACIA, la DGAI emploie 164 ETP au Canada et 13 ETP qui agissent à titre de spécialistes techniques à l'étranger (9 employés établis au Canada et 4 employés locaux).

Le budget de 2024-2025 de la Direction générale s'élève à 15,1 millions de dollars, soit 10,1 millions de dollars pour les dépenses salariales et 5 millions de dollars pour les dépenses de fonctionnement non salariales.

Mandat de la Direction générale

La Direction générale des systèmes d'information (DGSI) appuie Agriculture et Agroalimentaire Canada (AAC) en dotant son effectif des plus récents outils numériques, ressources de données et infrastructures technologiques modernes, ce qui permet au ministère d'exécuter efficacement ses fonctions de base et de réaliser ses mandats et ses priorités.

Dossiers clés/secteurs fonctionnels

Les activités de la DGSI sont réparties en quatre grandes catégories :

• Collaborer avec les clients à l'échelle du ministère pour trouver ou mettre au point des solutions et des outils numériques à l'appui de la réalisation du mandat d'AAC, en particulier pour lui permettre de mener ses activités de recherche scientifique, de collaboration et d'innovation.
• Travailler à l'horizontale à l'échelle du gouvernement pour bâtir et mettre en œuvre une infrastructure numérique solide et moderne.
• Diriger l'élaboration de politiques sur le numérique, la gestion de l'information, l'approvisionnement en technologies de l'information et la gouvernance de projet ainsi que la cybersécurité pour le ministère et le secteur agricole.
• Promouvoir l'adoption de données et de technologies de pointe comme l'intelligence artificielle (IA) ainsi que diriger la transformation numérique du ministère afin d'améliorer la prise de décisions, d'améliorer le rendement organisationnel et, en fin de compte, de renforcer la compétitivité de l'agriculture du Canada par l'entremise de partenariats stratégiques.

La DGSI dirige également des grappes de programmes interministériels de logiciels pour aider les ministères et organismes fédéraux à réduire les coûts, à rationaliser les opérations et à améliorer la prestation des services pour leurs employés, notamment :

• La grappe du SAP fournit les plateformes numériques et de données pour la gestion financière, la déclaration des dépenses, la gestion des biens immobiliers et la gestion des voyages pour sept ministères fédéraux et 30 000 employés.
• La grappe PeopleSoft fournit les plateformes numériques et de données pour la gestion des ressources humaines (RH), la dotation accélérée et la rémunération des RH à la paye pour huit ministères fédéraux et 33 000 employés.
• La grappe Bibliothèque fournit des collections physiques et numériques, la gestion et la prestation d'abonnements numériques ainsi que des capacités de recherche et d'analyse spécialisées pour les scientifiques et les chercheurs de trois ministères et organismes et 15 000 employés.

Survol des principaux risques et des principales possibilités

• Augmentation du risque que l'infrastructure numérique du gouvernement soit compromise par une cybermenace sophistiquée associée aux rançongiciels, au hameçonnage et à d'autres cybercrimes, ce qui pourrait avoir une incidence négative sur les actifs de données, l'information et la propriété intellectuelle d'AAC.
• La dépendance à l'égard d'autres ministères et la nécessité de s'adapter continuellement à l'évolution des politiques, des priorités et des exigences, qui pourraient entraver la capacité de la DGSI à fournir efficacement des données et des services numériques au ministère.
• Possibilité de défaillance d'infrastructures et de systèmes vieillissants, ce qui entraînerait des problèmes de service pour les clients internes et externes, tandis que les besoins continus en matière d'entretien causent la réaffectation des ressources d'autres priorités et efforts pour répondre aux attentes de plus en plus élevées à l'égard des services numériques modernes.
• Les difficultés à attirer, à recruter et à maintenir en poste des talents hautement spécialisés dans des domaines très exigeants (par exemple, IA et cybernétique) tout en gérant les pressions pour réduire le recours aux entrepreneurs techniques pourraient faire en sorte que la DGSI ne dispose pas des ressources nécessaires pour maintenir ou moderniser les solutions et les outils numériques pour le ministère.
• Consciente que les ressources sont limitées, la DGSI collabore avec d'autres directions générales pour examiner et prioriser les outils et les services numériques et de données, en plus d'aider le ministère à adopter des technologies de pointe (par exemple, IA, automatisation) pour améliorer l'efficacité et la productivité.

Priorités actuelles et futures

• Assurer la prestation harmonieuse de solutions numériques et de données qui sont sécurisées, axées sur le client, inclusives et accessibles en accélérant la transformation numérique et en adhérant à l'innovation.
• Faire en sorte que la DGSI s'impose comme un partenaire de confiance pour aider à renforcer la compétitivité et la durabilité du secteur agricole canadien en cernant les possibilités de collaboration et de sensibilisation afin de réaliser pleinement les ambitions de l'économie numérique et de relever les défis d'un environnement commercial dynamique.
• Réduire la dépendance de la DGSI à l'égard des entrepreneurs grâce à une transition graduelle vers les employés et à l'établissement des priorités relatives aux activités numériques pour respecter les limites des capacités limitées en matière de ressources.

Renseignements opérationnels

La DGSI est dirigée par Vidya ShankarNarayan, sous-ministre adjointe et dirigeante principale de l'information, et est composée de 4 directions :

• Solutions numériques et innovation (Ling Lee);
• Services de transformation et de modernisation (Nadine Boudreau-Brown);
• Gestion stratégique (Katherine MacDonald);
• Bureau de la dirigeante principale des données (Élise Legendre).

La Direction générale compte 595 employés ainsi que des étudiants, des employés occasionnels et des entrepreneurs. Le personnel de la DGSI travaille partout au pays pour offrir un soutien technique au personnel d'AAC dans les centres de recherche et de développement, les bureaux régionaux et l'Administration centrale d'Ottawa (Complexe de l'administration centrale du portefeuille de l'agriculture).

Le budget de fonctionnement de 2024-2025 de la DGSI s'élève à 88 millions de dollars, soit 49,5 millions de dollars pour les salaires, 38,5 millions de dollars pour les dépenses de fonctionnement non salariales, et 9 millions de dollars pour les dépenses en immobilisations.

Mandat de la Direction générale

La Direction générale des services à l'industrie et aux marchés (DGSIM) appuie la croissance économique et la prospérité à long terme du secteur agricole et agroalimentaire à l'échelle nationale et internationale. Elle appuie le développement du secteur, fait avancer les intérêts agricoles dans les négociations commerciales bilatérales et multilatérales, et travaille en étroite collaboration avec l'industrie afin de favoriser un secteur agricole concurrentiel.

Dossiers clés/secteurs fonctionnels

• Fournir de l'information sur le marché, des renseignements et des analyses sur les principaux enjeux nationaux et régionaux du secteur, la capacité d'approvisionnement et la gestion des urgences afin de soutenir les besoins en matière d'information et la prise de décisions de l'industrie et du gouvernement.
• Travailler avec les intervenants de l'industrie par l'entremise de diverses tribunes, y compris le modèle de table de mobilisation sectorielle, les partenaires du portefeuille et d'autres ministères gouvernementaux, afin de régler les questions ayant une incidence sur la compétitivité du secteur.
• Bâtir un système commercial ouvert et prévisible fondé sur des règles en négociant des accords de libre-échange, en surmontant les obstacles commerciaux tarifaires et non tarifaires et en préconisant la prise de décisions fondées sur la science et le risque.
• Élaborer et mettre en œuvre une stratégie de mobilisation du gouvernement pour inclure des groupes sous-représentés et marginalisés dans l'ensemble du secteur.
• Fournir des services de leadership, d'orientation et de coordination dans le cadre de la préparation et l'intervention du secteur agricole en cas d'urgence, en plus d'agir à titre de point central pour Agriculture et Agroalimentaire Canada sur le terrain en cas d'urgence.

Survol des principaux risques et des principales possibilités

Les menaces continues pour le secteur agricole comprennent les phénomènes météorologiques dommageables de plus en plus fréquents, les événements de cybersécurité, les maladies végétales et animales, les perturbations de la chaîne de valeurs et l'ingérence étrangère.

La capacité de la DGSIM de contribuer à l'ouverture, au maintien et à l'expansion des marchés nationaux et internationaux pour les secteurs de l'agriculture et de l'agroalimentaire du Canada peut être limitée en raison de l'incertitude, des changements dans le contexte commercial actuel et des interruptions potentielles du marché (dont des exemples peuvent comprendre le protectionnisme, des changements défavorables aux accords existants, des questions commerciales et techniques, des barrières commerciales non fondées sur la science, des questions relatives à la chaîne d'approvisionnement, des fermetures d'usines importantes).

Les entreprises agricoles et agroalimentaires canadiennes font également face à une surveillance accrue des consommateurs, à une demande et à des tendances en constante évolution ainsi qu'à une concurrence internationale féroce qui augmente les choix offerts aux consommateurs en magasin et en ligne. La capacité de faire des allégations vérifiables sur les produits et les pratiques de production canadiens sera essentielle.

Risque : Le ministère pourrait ne pas être préparé, comme ne pas disposer des bonnes personnes, des bons systèmes et des bons processus pour réagir aux crises causées par une catastrophe (naturelle, accidentelle ou intentionnelle) d'une manière efficace, ce qui pourrait avoir des conséquences sur le secteur agricole, les employés ou la population canadienne.

La réussite du secteur agricole canadien dépend de notre capacité à exporter dans d'autres pays et à défendre la gestion de l'approvisionnement en raison de l'augmentation des importations par le biais d'accords commerciaux en cours et futurs. Le rôle de la Direction générale consiste à soutenir le secteur agricole alors qu'il fait face à des répercussions croissantes des perturbations (par exemple, pandémie, inflation, chaîne d'approvisionnement) et à des menaces croissantes ou émergentes, ainsi qu'à agir à titre de facilitateur pour régler les problèmes de plus en plus complexes.

Priorités actuelles et futures

• Renouvellement du Cadre de gestion des urgences en agriculture au Canada et mise en œuvre du plan national de préparation et d'intervention d'urgence.
• Les prochaines réunions du G7 et du G20 sont des plateformes importantes pour défendre le rôle de la science, de l'innovation et du commerce dans la gestion mondiale des enjeux agricoles.
• Planification, préparation et intervention en cas d'urgences pour les éclosions de maladies animales : Influenza aviaire hautement pathogène (intervention), peste porcine africaine et fièvre aphteuse (planification et préparation).
• Principales questions sectorielles, y compris la mise en œuvre d'un plan d'action fédéral-provincial-territorial sur les pesticides; mesures de transparence en matière d'innovation dans la sélection végétale; résolution des répercussions possibles des règlements proposés sur la réduction du plastique; modernisation de la réglementation sur la commercialisation des produits laitiers, etc.

Renseignements opérationnels

La DGSIM est dirigée par Tom Rosser, sous-ministre adjoint, et elle est composée de 3 directions :

• Direction des opérations régionales et de la gestion des urgences (Nathalie Gour);
• Direction du développement et de l'analyse du secteur (Donald Boucher);
• Direction des accords commerciaux et des négociations (Matthew Smith, qui est aussi négociateur en chef pour l'agriculture); et
• une Équipe de la planification et de la gestion des ressources de la Direction générale (Rita Athwal).

La Direction générale compte 267 employés, dont une forte présence régionale de 99 employés dans les régions suivantes : Atlantique, Ontario, Québec, Centre-Ouest et Nord-Ouest.

Le budget de 2024-2025 de la DGSIM s'élève à 30,5 millions de dollars et se ventile comme suit : 27 millions de dollars pour les dépenses salariales et 3,5 millions de dollars pour les dépenses de fonctionnement non salariales.

Mandat de la Direction générale

La Direction générale des affaires publiques (DGAP) fournit un soutien et des conseils au ministre, au sous-ministre (SM) et à toutes les directions générales du ministère au moyen d'une gamme complète d'activités stratégiques et opérationnelles pour les communications internes et externes. La DGAP est également chargée de la gestion et de la prestation des services de traduction et d'accès à l'information et protection des renseignements personnels (AIPRP).

Dossiers clés/secteurs fonctionnels

• Planification stratégique, conseils et coordination : Communications stratégiques (trois équipes soutenant la Direction générale des services à l'industrie et aux marchés, la Direction générale des affaires internationales, la Direction générale des programmes et la Direction générale des politiques stratégiques); rédaction de discours; services ministériels; relations avec les médias et surveillance; communications scientifiques et régionales.
• Services de communication : Communications ministérielles (y compris les communications du SM, le soutien à la diversité, à l'équité et à l'inclusion [DEI] ainsi qu'à la réconciliation, et autres priorités organisationnelles), Web, médias sociaux, production vidéo et baladoémissions, marketing, services créatifs, recherche et consultations sur l'opinion publique, traduction et AIPRP.

Survol des principaux risques et des principales possibilités

Possibilité immédiate

• Mobilisation des employés : Diverses occasions de rencontrer et de consulter le personnel d'Agriculture et Agroalimentaire Canada (AAC) par l'entremise de la Semaine nationale de la fonction publique, des discussions avec le SM lors de tables rondes avec de petits groupes d'employés ainsi que de la mobilisation régionale et des activités avec nos divers réseaux de la DEI.

Possibilité continue

• Continuer de faire connaître les outils et les ressources pour aider les producteurs à améliorer la durabilité environnementale et économique, y compris l'ensemble de programmes de plus de 1,5 milliard de dollars pour soutenir l'environnement ainsi que les programmes fédéraux du Partenariat canadien pour une agriculture durable.

Risque immédiat

• La sécheresse, les inondations et les feux de forêt continuent d'avoir des répercussions sur le secteur. La DGAP travaille conjointement avec les provinces et les territoires ainsi qu'avec les ministères concernés pour informer les intervenants et les producteurs au sujet du soutien et des outils de surveillance qui sont mis à leur disposition.

Risque continu

• Mésinformation et désinformation et leur incidence sur la façon dont les Canadiens et les intervenants perçoivent et comprennent le rôle d'AAC et du gouvernement dans le soutien du secteur agricole. C'est lié à la confiance du public. Les dossiers comprennent les pesticides, les organismes génétiquement modifiés, le bien-être des animaux ainsi que les perceptions concernant l'agriculture industrielle.

Priorités actuelles et futures

Priorités en matière de communications pour appuyer le ministre, le ministère, le secteur et la population canadienne :

• Communications fédérales-provinciales-territoriales
• Sensibilisation estivale du ministre (nationale et internationale)
• Renouvellement de la Politique alimentaire, Code de conduite du secteur des produits d'épicerie, sécurité alimentaire, expansion du Fonds d'action à la ferme pour le climat, urgences et catastrophes liées au climat, Stratégie sur la main d'œuvre agricole et peste porcine africaine.

Priorités ministérielles à l'appui des activités et du personnel d'AAC

• Directive sur la présence au bureau : Des communications continues avec les employés, les gestionnaires et les cadres supérieurs sont nécessaires pour appuyer les changements annoncés par le Secrétariat du Conseil du Trésor. Il faut aussi apporter des changements à notre approche de surveillance sur place pour tenir compte des nouvelles exigences en matière de protection des renseignements personnels.
• Soutien des communications du plan de mise en œuvre des valeurs et de l'éthique d'AAC, de la DEI ainsi que des activités et des réseaux de réconciliation.
• Services de communications ministérielles pour le SM

Priorités de la Direction générale

• Mieux-être et culture
• DEI et réconciliation
• Code de valeurs et d'éthique

Renseignements opérationnels

La DGAP est dirigée par Mary Dila, sous-ministre adjointe, et est composée de 2 directions :

• Planification, consultation et coordination stratégiques (Sophie Bédard);
• Services de communications (Jean-Pierre Contant); et
• une Équipe de la planification et de la gestion des ressources de la Direction générale (Penny O'Shaughnessy).

La Direction générale emploie plus de 140 employés partout au pays, dont la majorité travaillent dans la région de la capitale nationale.

Le budget de 2024-2025 de la DGAP s'élève à 20,9 millions de dollars et se ventile comme suit : 14,1 millions de dollars pour les dépenses salariales et 6,8 millions de dollars pour les dépenses de fonctionnement non salariales (3,5 millions de dollars du budget total pour les dépenses de fonctionnement non salariales sont affectés à la traduction, et environ 1,5 million de dollars sont affectés aux projets ministériels de technologie de l'information).

Mandat de la Direction générale

La Direction générale des programmes (DGP) est responsable de la conception, de l'exécution et de la gestion des programmes de subventions et de contributions ainsi que des programmes législatifs du ministère pour soutenir les producteurs, les entreprises et les organisations sectorielles du secteur canadien de l'agriculture et de l'agroalimentaire.

Dossiers clés/secteurs fonctionnels

• Administrer les programmes fédéraux en sciences, en recherche, en innovation, en compétitivité et en développement du marché et appuyer la gestion des initiatives stratégiques à frais partagés avec les provinces et les territoires (PT) dans le cadre du Partenariat canadien pour une agriculture durable (PCA durable). Le PCA durable comprend un investissement de 1,0 milliard de dollars dans les activités et les programmes exclusivement fédéraux ainsi qu'un investissement de 2,5 milliards de dollars sur cinq ans (2023-2028) dans les activités et programmes à frais partagés fédéraux, provinciaux et territoriaux (FPT) selon le ratio de 60:40 (F:PT).
• Offrir un ensemble de programmes de gestion des risques de l'entreprise (GRE) axés sur la demande, représentant en moyenne 1,8 milliard de dollars par année aux producteurs au cours des cinq dernières années.
• Mettre en œuvre une gamme de programmes fédéraux au chapitre de l'environnement et de la lutte contre les changements climatiques, de la politique alimentaire, de la gestion de l'approvisionnement et de l'innovation et d'autres programmes de soutien sectoriel, ce qui représente environ 4,0 milliards de dollars sur plusieurs années.
• Offrir le Service de médiation en matière d'endettement agricole, conformément à la Loi sur la médiation en matière d'endettement agricole et au Règlement sur la médiation en matière d'endettement agricole.
• Soutenir les initiatives de transformation des services et de modernisation des programmes.

Survol des principaux risques et des principales possibilités

Les programmes d'Agriculture et Agroalimentaire Canada sont très appréciés par le secteur et les intervenants, ce qui entraîne une suradhésion à de nombreux programmes au delà des affectations financières. Toutefois, cela donne l'occasion de découvrir des façons novatrices de gérer la suradhésion et d'explorer l'élaboration des futurs programmes.

Il y a toujours la pression d'offrir des programmes et des services de plus en plus complexes avec des ressources limitées.

Les phénomènes météorologiques extrêmes se produisent plus fréquemment et leur gravité s'est accrue au cours des dernières années, ce qui a entraîné une plus grande demande de soutien à la GRE et une augmentation du nombre d'initiatives d'Agri-relance. Des travaux sont en cours pour examiner la meilleure façon d'améliorer l'ensemble actuel de programmes de GRE et de réduire le recours à un soutien ponctuel d'Agri-relance pour le rétablissement en cas de catastrophe.

Il est possible d'améliorer davantage le service à la clientèle et la prestation des programmes grâce à l'utilisation accrue d'outils de communication électroniques modernisés, d'un plan complet de sensibilisation des clients et de processus automatisés.

La DGP s'efforce d'améliorer la gestion des programmes afin qu'elle cadre avec les politiques et les pratiques, en veillant à ce qu'ils soient adaptés au secteur et qu'ils répondent aux besoins de la population canadienne.

Priorités actuelles et futures

• Lancement d'un nouveau Programme des technologies propres en agriculture : Accélérateur de la recherche et de l'innovation, expansion des Solutions agricoles pour le climat – Fonds d'action à la ferme pour le climat, nouvelle participation au Fonds des infrastructures alimentaires locales et nouveau fonds des infrastructures alimentaires dans les écoles.
• Le PCA durable en est à sa deuxième année, et les gouvernements FPT envisagent d'apporter des changements à la gamme de programmes de GRE. Les préparatifs sont en cours en vue de la réunion des ministres FPT de l'Agriculture de juillet 2024, au cours de laquelle ils discuteront des améliorations à apporter à la gamme de programmes de GRE.
• Automatisation continue des processus et réduction du courrier papier en faveur des communications électroniques.
• Mise en œuvre du Plan d'action numérique et des données de la DGP, qui vise à améliorer la gestion des données, à favoriser la transformation numérique et à améliorer la prestation des services.
• Adoption élargie de la plateforme numérique des subventions et contributions afin d'appuyer l'exécution efficace des programmes de subventions et de contributions, l'administration, la production de rapports et l'amélioration du service à la clientèle.

Renseignements opérationnels

La DGP est dirigée par Liz Foster, sous-ministre adjointe, et est composée de 5 directions :

• Direction du développement des entreprises et de la compétitivité (Pascale Boulerice);
• Direction des programmes d'innovation (Marco Valicenti);
• Direction des programmes du revenu agricole (France Guimond);
• Direction des programmes de gestion des risques de l'entreprise (Francesco Del Bianco);
• Direction de l'excellence du service et des programmes (Sankaran KrishnaRaj);
• ainsi que d'une Unité des services de gestion (Julie Desroches).

En date du 30 avril 2024, la DGP employait 627 équivalents temps plein (durée indéterminée et durée déterminée de plus de trois mois); ses employés travaillent partout au pays, la majorité se trouvant dans la région de la capitale nationale et à Winnipeg.

En 2023-2024, les autorisations pour l'ensemble des programmes et le budget de financement de la DGP s'élevaient à 3,36 milliards de dollars, avec des dépenses réelles de 3,28 milliards de dollars.

Le budget de fonctionnement 2024-2025 de la Direction générale s'élève à 77,9 millions de dollars, soit 59,6 millions de dollars pour les dépenses salariales et 18,3 millions de dollars pour les dépenses de fonctionnement non salariales.

Mandat de la Direction générale

La Direction générale des sciences et de la technologie (DGST) offre une capacité de recherche, de développement et de transfert de technologie pour servir les producteurs, les transformateurs, l'industrie et la population canadienne afin de soutenir la création d'un secteur de l'agriculture et de l'agroalimentaire rentable, concurrentiel, novateur et productif.

Dossiers clés/secteurs fonctionnels

Le travail de la DGST est ancré dans le Plan stratégique pour la science d'Agriculture et Agroalimentaire Canada (AAC). De concert avec le Partenariat canadien pour une agriculture durable, le Plan classe le travail et les ressources de la Direction générale dans quatre domaines scientifiques axés sur la mission :

• atténuation des changements climatiques et adaptation;
• accroissement de la résilience des agroécosystèmes;
• avancement de l'économie circulaire en créant des possibilités à valeur ajoutée;
• accélération de la transformation numérique du secteur.

Le programme Solutions agricoles pour le climat – Laboratoires vivants est un réseau national où les scientifiques et les agriculteurs élaborent des pratiques de gestion bénéfiques pour lutter contre les changements climatiques et en accélèrent l'adoption. À l'heure actuelle, il y a 14 laboratoires, 9 groupes de travail et plus de 1 000 participants, y compris des intervenants externes.

AAC accueille le Groupe interministériel sur les sciences, la technologie, l'ingénierie et les mathématiques autochtones (STIM-A). En plus de diriger le Groupe avec trois équivalents temps plein, la DGST lui offre un soutien de secrétariat.

La Direction générale mobilise ses capacités de recherche pour prodiguer des conseils scientifiques rigoureux afin de permettre la prise de décisions fondées sur des données probantes et de contribuer à l'élaboration de politiques et de programmes.

Survol des principaux risques et des principales possibilités

La science informatique et la capacité de stockage sont un défi. La recherche et l'analyse scientifiques nécessitent beaucoup de données et de puissance de traitement. AAC met en œuvre une nouvelle solution de stockage de données scientifiques, la grappe scientifique à usage général, afin de moderniser notre stockage de données, de faciliter une plus grande collaboration et de donner accès à de l'informatique de haute performance.

La sécurité scientifique est au cœur de la Direction générale. Les partenariats externes peuvent être vulnérables à l'influence politique.

Bien qu'une partie importante des immeubles d'AAC soient actuellement en bon état ou en moyen état, le portefeuille global du ministère se détériore, et les coûts d'entretien reportés continuent de croître. La fonctionnalité et la pertinence du portefeuille pour appuyer la modernisation et la transformation des activités scientifiques et de recherche d'AAC risquent de diminuer.

Priorités actuelles et futures

La DGST met en œuvre un modèle national du portefeuille des sciences pour promouvoir les efforts qui touchent les produits, les disciplines et la géographie, créant ainsi un équilibre pour répondre aux besoins du secteur, tout en augmentant le potentiel d'impact transformateur. La Direction générale travaille avec des partenaires nationaux et internationaux pour tirer parti de la collaboration en vue de l'atteinte de cet objectif.

La mise à jour du Système de gestion des sciences est une priorité. Le système saisit tous les renseignements de projet afin de permettre à la Direction générale d'organiser ses investissements, tout en intégrant les considérations relatives à l'analyse comparative entre les sexes Plus et en appuyant l'initiative pour la science ouverte.

La DGST revoit ses programmes scientifiques, y compris le processus d'appel annuel et d'autres volets de financement, afin d'assurer une harmonisation optimale avec le Plan stratégique pour la science d'AAC et de rendre compte de la transition vers un modèle de portefeuille des sciences.

Renseignements opérationnels

La Direction générale des sciences et de la technologie est dirigée par Gilles Saindon, sous-ministre adjoint, et Andrew Goldstein, sous-ministre adjoint délégué. Il est composé de 4 directions :

• Direction des partenariats et de la planification (Alexandre Lefebvre);
• Région côtière (Benoît Girard);
• Région des Prairies (Felicitas Katepa-Mupondwa);
• Région Ontario-Québec (Alana Yuill); et
• un Bureau de liaison scientifique avec les Autochtones.

AAC dispose de 20 centres de recherche et de développement ainsi que de 29 établissements de recherche satellites partout au Canada.

La Direction générale emploie 2 272 équivalents temps plein (dont 633 sont des chercheurs et des professionnels scientifiques).

Le budget de 2024-2025 de la DGST s'élève à 284,0 millions de dollars, soit 208,6 millions de dollars pour les dépenses salariales et 75,4 millions de dollars pour les dépenses de fonctionnement non salariales. Plus de 80 % du budget de fonctionnement non salarial est destiné aux projets scientifiques.

Le financement de la recherche est complété par des cadres de collaboration avec des universités et l'industrie.

Mandat de la Direction générale

La Direction générale des politiques stratégiques (DGPS) appuie l'élaboration de politiques intégrées par la planification stratégique, l'analyse des politiques, la liaison et la recherche.

Dossiers clés/secteurs fonctionnels

La DGPS est responsable de ce qui suit :

• appuyer le ministre dans l'exécution des priorités du mandat et la mise en œuvre du programme stratégique du ministère;
• élaborer des conseils, des options et des recommandations stratégiques sur les questions sectorielles, croisées et émergentes ainsi que sur l'intégration et la coordination des politiques à l'échelle du ministère, y compris au moyen de propositions budgétaires, de demandes hors cycle et de l'Énoncé économique de l'automne;
• relations stratégiques avec l'industrie, d'autres ordres de gouvernement, des organismes centraux et d'autres ministères;
• recherche et analyse économiques pour appuyer le travail des équipes horizontales et cerner les nouveaux enjeux.

Survol des principaux risques et des principales possibilités

• Les crises successives, comme les conditions météorologiques extrêmes, les éclosions de maladies, les moyens de pression des employés, les conflits mondiaux, les effets de l'inflation sur l'abordabilité des aliments, etc., peuvent entraver les progrès réalisés dans le cadre d'un programme ambitieux et des capacités stratégiques à moyen terme.
• Il y a peu de leviers et de sphères pour influencer les domaines clés qui affectent les intérêts d'Agriculture et Agroalimentaire Canada.
  • La DGPS joue un rôle de mobilisation pour faire avancer les intérêts et favoriser la complémentarité des mesures en maintenant une étroite collaboration avec les partenaires fédéraux, provinciaux et territoriaux et de l'industrie.
• Gérer une lourde charge de travail, des délais serrés et des pressions financières.
  • La DGPS participe régulièrement à des discussions pour faire progresser les chartes de la Direction générale et de l'équipe liées à l'avenir du travail et aux résultats du Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux par l'entremise de notre groupe de travail sur la diversité, l'équité, l'inclusion et l'appartenance.
  • Il sera difficile pour la Direction générale de se conformer à la réduction des services professionnels dans le cadre de l'examen des dépenses du gouvernement en fonction de son niveau actuel de soutien aux priorités.

Priorités actuelles et futures

• Stratégie pour une agriculture durable
• Peste porcine africaine
• Code de conduite du secteur des produits d'épicerie
• Programme des travailleurs étrangers temporaires et feuille de route de la main-d'œuvre
• H5N1/influenza aviaire hautement pathogène
• Conférence annuelle fédérale-provinciale-territoriale en juillet

Renseignements opérationnels

La DGPS est dirigée par Shannon Nix, sous-ministre adjointe, qui est également cochampionne de la diversité, de l'équité et de l'inclusion. La Direction générale est composée de quatre directions :

• Direction de la planification et de l'intégration des politiques (Steve Jurgutis);
• Direction de la recherche et de l'analyse (Warren Goodlet);
• Direction des politiques relatives au secteur et à la chaîne d'approvisionnement (Justine Akman);
• Direction des politiques de développement durable (Sophie Beecher); et
• une Équipe de la planification et de la gestion des ressources de la Direction générale (Leslie Wylie).

À l'heure actuelle, la Direction générale compte 257 employés, dont 218 qui travaillent dans la région de la capitale nationale. La majorité des employés régionaux travaillent à Winnipeg, mais la Direction générale est également représentée dans toutes les provinces du Canada.

Le budget de fonctionnement de 2024-2025 de la DGPS s'élève à 37,9 millions de dollars et se ventile comme suit : 26,2 millions de dollars pour les dépenses salariales et 11,7 millions de dollars pour les dépenses de fonctionnement non salariales (plus de 70 % des dépenses de fonctionnement non salariales de la Direction générale visent le protocole d'entente de Statistique Canada que la Direction générale gère au nom du ministère).

Mandat de la Direction générale

Le Bureau de la vérification et de l'évaluation (BVE) met en œuvre la Politique sur l'audit interne du Conseil du Trésor et la Politique sur les résultats afin de fournir des conseils indépendants et objectifs pour appuyer les cadres supérieurs d'Agriculture et Agroalimentaire Canada (AAC) dans la prise de décisions et la réalisation du mandat d'AAC.

Dossiers clés/secteurs fonctionnels

Audit interne

• Permet à AAC d'atteindre ses objectifs en favorisant l'adoption d'une méthode d'évaluation rigoureuse et systématique dans le but d'améliorer l'efficacité des processus de gestion des risques, de contrôle et de gouvernance.

Évaluation

• Évalue les politiques, les activités et les programmes ministériels afin de déterminer leur pertinence, leur efficacité et leur efficience actuelles ainsi que leurs répercussions, leur conception et leur durabilité.

Unité de gestion de la pratique

• Gère la gouvernance des fonctions d'audit et d'évaluation internes, y compris le Programme d'assurance et d'amélioration de la qualité, et assure le suivi des plans d'action de la direction et des rapports annuels. Assure la fonction de secrétariat pour le Comité ministériel d'audit et est le point de contact officiel avec les fournisseurs d'assurance externes, comme le Bureau du vérificateur général.

Survol des principaux risques et des principales possibilités

Le BVE fonctionne bien. La récente évaluation externe a révélé que la fonction d'évaluation était généralement conforme. L'audit fait l'objet d'un exercice similaire.

Le BVE est maintenant doté en personnel et fonctionne à pleine capacité après avoir pris du retard en 2023-2024.

[CAVIARDÉ]

Priorités actuelles et futures

• Réunion du Comité ministériel d'audit, 17-18 juin 2024
• Validation externe de l'inspection de la pratique d'audit interne (autoévaluation de la qualité)
• Pétitions environnementales 0477B et 0506

Audits sur le point d'être achevés

• Contrôle des stocks des centres de recherche et de développement
• [CAVIARDÉ]
• [CAVIARDÉ]
• Évaluation et audits conjoints sur la capacité scientifique en matière de ressources humaines et l'initiative de dotation accélérée

Évaluations sur le point d'être achevées

• Agri-risques
• Solutions agricoles pour le climat
• [CAVIARDÉ]
• Programme d'emploi et de compétences des jeunes

Renseignements opérationnels

Le BVE est dirigé par John Corbeil, dirigeant principal de la vérification et de l'évaluation.

Le BVE emploie 35 équivalents temps plein, dont 30 qui travaillent dans la région de la capitale nationale et 5 qui travaillent dans les régions.

Le budget de 2024-2025 du BVE s'élève à 5 millions de dollars, soit 3,9  de dollars pour les dépenses salariales et 1,1 million de dollars pour les dépenses de fonctionnement non salariales.

Le plan 2024-2025 à 2028-2029 du BVE comprend :

• Début de 7 nouvelles évaluations et achèvement de 6 projets d'évaluation reportée.
• Début de 5 nouveaux audits et achèvement de 3 projets d'audit reporté.

Mandat de la Direction générale

Les Services juridiques – Agriculture et inspection des aliments (SJAIA) offrent des services de consultation juridique à Agriculture et Agroalimentaire Canada (AAC), ce qui aide le ministère à élaborer des politiques ainsi qu'à rédiger et réformer des lois. Ils fournissent également un soutien consultatif dans le contexte des litiges.

En tant qu'unité au sein du portefeuille du droit des affaires et du droit réglementaire du ministère de la Justice, les SJAIA ont également le mandat d'appuyer le double rôle du ministre de la Justice et du procureur général du Canada.

[CAVIARDÉ]

Renseignements opérationnels

Les SJAIA sont une unité de taille moyenne composée de 40 avocats du ministère de la Justice ainsi que de 22 adjoints juridiques, parajuristes et professionnels des ressources financières et humaines d'AAC et de l'Agence canadienne d'inspection des aliments (ACIA).

En tant qu'unité de services juridiques à clients multiples, les SJAIA fournissent des conseils quotidiens à AAC ainsi qu'à l'ACIA, à l'Agence canadienne du pari mutuel, à la Commission canadienne du lait et au Conseil des produits agricoles du Canada.

Les employés des SJAIA travaillent dans les mêmes locaux qu'AAC et l'ACIA, principalement dans la région de la capitale nationale. Environ 15 employés travaillent dans des bureaux régionaux à Guelph, à Montréal, à Moncton et à Winnipeg.

Les conseillers juridiques des SJAIA sont des partenaires stratégiques qui s'emploient à comprendre les objectifs de nos organisations clientes et à fournir des conseils juridiques pratiques visant à appuyer l'atteinte de ces objectifs de la meilleure façon possible en atténuant les risques.

Mandat de la Direction générale

Le Bureau de l'ombuds offre un espace sécuritaire où tous les employés de tous les niveaux de l'organisation, y compris les gestionnaires et les cadres supérieurs, peuvent avoir des conversations informelles sur des questions qui ont une incidence sur leur vie professionnelle et leur santé, et ce, sans crainte de représailles, de jugement, de discrimination ou de stigmatisation. Il examine et évalue les options avec les employés pour les aider à résoudre les préoccupations sur le lieu de travail et, avec leur consentement, signale les problèmes au niveau de gestion approprié. De plus, il cerne et analyse les problèmes systémiques, les lacunes en matière de politiques et les tendances ayant une incidence sur le bien-être des employés, et formule des recommandations fondées sur les observations.

Dossiers clés/secteurs fonctionnels

• Prévention du harcèlement : Sert de mécanisme complémentaire aux systèmes existants pour la résolution du harcèlement, de la discrimination et des comportements nuisibles.
• Styles de leadership/direction : Donne des indications sur les styles de leadership difficiles qui peuvent créer des lieux de travail dangereux sur le plan psychologique et qui ont une incidence négative sur le rendement global de l'organisation.
• Diversité, inclusion et réconciliation : Cerne les obstacles systémiques et aide l'organisation à les éliminer en collaboration avec la direction, les partenaires des ressources humaines, les réseaux et les employés.
• Santé mentale et bien-être : Surveille le pouls de l'organisation en ce qui concerne les 13 facteurs psychosociaux recensés dans la Norme nationale du Canada sur la santé et la sécurité psychologiques en milieu de travail.

Survol des principaux risques et des principales possibilités

Le Bureau de l'ombuds a connu une augmentation des demandes de service. Il a reçu autant de visiteurs au cours des six derniers mois qu'au cours de la dernière année.

Le Bureau de l'ombuds a de la difficulté à régler efficacement les problèmes systémiques, car il se concentre continuellement sur des cas individuels au lieu de rechercher des pratiques judicieuses et de les mettre à l'essai et les évaluer avec des partenaires de l'organisation.

Lors d'une récente réunion avec le Comité consultatif sur la gestion de la fonction publique, l'ancienne sous-ministre Beck a donné son appui au conseil des ombuds organisationnels du gouvernement fédéral en acceptant de faire partie du nouveau comité consultatif des ombuds des hauts fonctionnaires du gouvernement du Canada.

Priorités actuelles et futures

• Examen et approbation du plan stratégique du Bureau de l'ombuds : Le Bureau de l'ombuds est actuellement évalué en tant que modèle réceptif selon le modèle de maturité des ombuds organisationnels du gouvernement fédéral, et sa capacité proactive diminue de plus en plus en raison de l'augmentation de la demande des clients. Il est actuellement affecté en tant que bureau de démarrage et ne rend pas compte de la croissance et de la maturité de la fonction au sein d'Agriculture et Agroalimentaire Canada. Il doit changer le poste de conseiller spécial en un poste d'ombuds associé et renforcer ses capacités de recherche et d'analyse avec des ressources supplémentaires. L'organisation pourra ainsi mieux régler les problèmes systémiques au lieu de toujours se concentrer sur les cas individuels, en plus de pouvoir respecter ses engagements plus efficacement.
• Système de gestion des cas : Le Bureau de l'ombuds est en train d'acquérir un nouveau système de gestion des cas pour améliorer la collecte et l'analyse de données et la production de rapports connexes.
• Recherche, élaboration, mise à l'essai et évaluation d'une approche fondée sur les traumatismes : Dans son troisième rapport annuel, le Bureau de l'ombuds a recommandé une transition des services, processus, formulaires et mécanismes de traitement des plaintes internes vers une approche fondée sur les traumatismes qui repose sur les principes de sécurité, de confiance et de collaboration.

Renseignements opérationnels

Le Bureau de l'ombuds est composé d'un ombuds (EX-02) et d'un conseiller spécial (AS-07), à l'Administration centrale d'Ottawa (Complexe de l'administration centrale du portefeuille de l'agriculture), d'un adjoint exécutif (AS-04), à Winnipeg, et d'un étudiant à temps partiel, à Edmonton.

Le Bureau de l'ombuds a un budget salarial de 408 300 $ et un budget opérationnel non salarial de 75 000 $.

Contexte

Le budget global d'Agriculture et Agroalimentaire Canada (AAC) est composé de fonds législatifs et votés, principalement influencés par le cadre agricole fédéral, provincial et territorial de cinq ans qui est en place. À savoir, l'exercice 2024-2025 marquera la deuxième année du Partenariat canadien pour une agriculture durable (2023-2028).

En outre, les efforts d'AAC sont axés sur la réduction de l'impact sur l'accès aux marchés, l'aide aux producteurs de produits laitiers, de volailles et d'œufs soumis à la gestion de l'offre à s'adapter aux changements du marché en raison d'accords commerciaux comme l'Accord économique et commercial global entre le Canada et l'Union européenne, l'Accord de partenariat transpacifique global et progressiste et l'Accord Canada–États-Unis–Mexique.

En appuyant le Plan de réduction des émissions par l'entremise des Solutions agricoles pour le climat et du Programme des technologies propres en agriculture, AAC vise également à lutter contre les changements climatiques en menant des recherches sur les solutions naturelles et les technologies propres et en favorisant leur mise en œuvre.

Au cours des cinq dernières années, les autorisations d'AAC ont augmenté de plus de 900 millions de dollars et de 240 équivalents temps plein (ETP). Malgré cette croissance, AAC prévoit plusieurs défis au cours des prochaines années en ce qui concerne sa situation financière. Mentionnons notamment :

• Les exercices de recentrage des dépenses gouvernementales annoncés dans les budgets de 2023 et de 2024.
• La nécessité de restructurer les budgets des directions générales pour répondre aux pressions historiques non financées dans certains secteurs, plus particulièrement les Services internes.
• La dépendance au financement temporaire (comme le report du budget de fonctionnement) pour soutenir les programmes permanents.
• Atténuer l'accumulation de plus de 500 millions de dollars en coûts d'entretien reportés et continuer d'avoir un déficit estimatif croissant en ressources de plus de 110 millions de dollars par année pour soutenir efficacement les actifs actuels d'AAC.

Bien qu'AAC ait constamment obtenu de solides résultats financiers, il devra prendre des décisions dans un avenir rapproché pour maintenir cette solide situation financière.

Situation actuelle

À ce jour, AAC dispose d'autorisations totalisant 3,8 milliards de dollars, affectés à divers aspects essentiels :

• Des fonds de 665 millions de dollars pour les dépenses opérationnelles (crédit 1), ce qui permet d'assurer la réalisation des activités opérationnelles liées au mandat ministériel (y compris des coûts salariaux de 517 millions de dollars pour 5 042 employés).
• Des fonds de 67 millions de dollars pour les dépenses en immobilisations (crédit 5) pour permettre les investissements essentiels.
• Des fonds de 855 millions de dollars pour les subventions et les contributions (crédit 10) qui visent à stimuler l'innovation et à soutenir les initiatives agricoles.
• Des fonds de 2,2 milliards de dollars sont affectés aux subventions et contributions législatives.
• Les avantages sociaux des employés s'élèvent à 86 millions de dollars en vertu de la loi.

Ensemble, ces affectations de fonds rendent compte de l'engagement du gouvernement de favoriser la croissance et la durabilité dans le secteur agricole.

Le Comité de planification des investissements d'AAC a déployé des efforts concertés pour déterminer les stratégies d'investissement individuelles et les harmoniser avec son Plan d'investissement à long terme afin de s'assurer qu'AAC demeure une organisation moderne, durable et efficace pour l'avenir.

Priorités à venir

• Surveiller de près la mise en œuvre des économies prévues tirées de la réaffectation de fonds du budget de 2023.
• Préparer différents scénarios et analyses des répercussions pour absorber l'augmentation des coûts de fonctionnement grâce aux ressources existantes et contribuer à l'attrition de la fonction publique annoncée dans le budget de 2024, qui commencera le 1er avril 2025.
• Commencer les processus de production de rapports et de prévisions en cours d'exercice. AAC prépare des prévisions financières officielles en cours d'exercice trois fois par année (périodes 4, 6 et 8). Des mises à jour financières plus simples sont préparées mensuellement en dehors de ces périodes.
• Discuter de la mise à jour 2024-2025 du Plan d'investissement de 2023-2028 d'AAC lors d'une prochaine réunion du Comité de la haute direction, qui comprendra des commentaires sur l'ébauche du Plan d'investissement à long terme [CAVIARDÉ]

Initiatives/programmes connexes

• Budget de 2023 et de 2024 – Recentrer les dépenses gouvernementales
• Cadre de risque ministériel
• Agence canadienne du pari mutuel

Agriculture et Agroalimentaire Canada (AAC) compte un total de 5 392 employés,^{Note 1}dont 42 % travaillent dans la région de la capitale nationale.

Budget 2024-2025 d'AAC

• Fonctionnement : 665,2 millions de dollars
• Fonds propres : 66,8 millions de dollars
• Subventions et contributions votées : 854,5 millions de dollars
• Dépenses prescrites par la loi : 2 258,8 millions de dollars
• Total : 3 845,3 milliards de dollars

AAC a des bureaux régionaux et des centres de recherche et de développement dans les endroits suivant au Canada :

• Yukon, Territoires du Nord-Ouest et Nunavut : Whitehorse
• Colombie-Britannique : Agassiz, Summerland, Burnaby
• Alberta : Edmonton, Lacombe, Calgary, Lethbridge
• Saskatchewan : Saskatoon, Swift Current, Regina
• Manitoba : Brandon, Morden, Winnipeg
• Ontario : Harrow, London, Guelph, Jerseyville, Ottawa
• Québec : Saint-Jean-sur-Richelieu, Sherbrooke, Saint-Hyacinthe, Montréal, Québec
• Nouveau-Brunswick : Fredericton, Moncton
• Nouvelle-Écosse : Kentville, Truro, Halifax
• Île-du-Prince-Édouard : Charlottetown
• Terre-Neuve-et-Labrador : St. John's

AAC fait le suivi de ses plans et de ses résultats dans 3 principaux domaines de responsabilité

Marchés domestique et international

• Soutenir la compétitivité du secteur sur le marché intérieur et à l'étranger
• Accroître les possibilités d'exportation du secteur en maintenant et en élargissant l'accès aux principaux marchés

Science et innovation

• Mener des recherches scientifiques en collaboration avec l'industrie, les groupes autochtones, les autres gouvernements et ministères, le milieu universitaire et les partenaires internationaux
• Développer de nouvelles connaissances/technologies et les transférer au secteur
• Collaborer avec les partenaires de l'industrie ainsi que d'autres partenaires pour renforcer la capacité du secteur à élaborer et à adopter des pratiques, des produits et des processus novateurs
• Améliorer les performances environnementales et la résilience du secteur face aux effets des changements climatiques

Risque sectoriel

• Travailler à l'atténuation des risques de production, des effets sur l'environnement et des problèmes financiers ou de marché
• Soutenir le secteur pour développer des systèmes, des normes et des outils de gestion des risques

Partenaires du portefeuille

Le ou la ministre de l'Agriculture et de l'Agroalimentaire est responsable de tous les organismes du portefeuille de l'Agriculture et de l'Agroalimentaire, y compris :

• Commission canadienne du lait
• Commission canadienne des grains
• Financement agricole Canada
• Conseil des produits agricoles du Canada
• Commission de révision agricole du Canada

Même si l'Agence canadienne d'inspection des aliments ne fait pas partie de son portefeuille, le ou la ministre de l'Agriculture et de l'Agroalimentaire est responsable des activités de l'Agence non liées à la salubrité des aliments, notamment des questions économiques et commerciales, ainsi que de la protection des consommateurs, de la santé des animaux et de la protection des végétaux.

Le Partenariat canadien pour une agriculture durable (PCA durable) est un investissement quinquennal (du 1er avril 2023 au 31 mars 2028) de 3,5 milliards de dollars réparti comme suit :

• 1 milliard de dollars pour les activités et les programmes exclusivement fédéraux
• 2,5 milliards de dollars pour des activités et des programmes à frais partagés financés par les gouvernements fédéral, provinciaux, et territoriaux (FPT)

Les programmes exclusivement fédéraux (1 milliard de dollars sur 5 ans) du PCA durable sont axés sur les domaines suivants

Science, recherche et innovation

• Agri-science^{Note 2} (325 millions de dollars sur 5 ans) – Appuie l'innovation de pointe et les sciences appliquées. Le programme comporte deux volets : Projets (appui de projets à court terme) et Grappes (partenariats pour répondre à des priorités de portée nationale).
• Agri-innover^{Note 2} (77,7 millions de dollars sur 5 ans) – Soutient la commercialisation, la démonstration et l'adoption de technologies et de procédés agro-industriels novateurs prêts à être commercialisés.

Renforcement de la capacité, de la croissance et de la compétitivité du secteur

• Agri-diversité^{Note 2} (5 millions de dollars sur 5 ans) – Aide les groupes sous-représentés et marginalisés à participer aux activités du secteur.
• Agri-compétitivité (25,7 millions de dollars sur 5 ans) – Aide l'industrie à renforcer sa capacité et soutenir le développement du secteur grâce à des activités d'échange de renseignements.
• Programme de partenariats régionaux de collaboration (3 millions de dollars sur 5 ans) – Appuie, habilite et encourage les provinces et les territoires à répondre aux priorités ou aux enjeux communs, et recommande la collaboration régionale en fonction des cinq domaines prioritaires.

Développement des marchés et commerce

• Agri-marketing^{Note 2} (129,97 millions de dollars sur 5 ans) – Aide l'industrie à accroître et à diversifier ses exportations vers les marchés internationaux, et à saisir les débouchés sur le marché intérieur.

Résilience et confiance du public

• Agri-assurance^{Endnote 2} (64,05 millions de dollars sur 5 ans) – Aide l'industrie à développer et adopter des systèmes, des normes et des outils du secteur liés à la santé et la sécurité des produits agricoles canadiens et à la façon dont ils sont produits.

Programmes FPT à frais partagés (2,5 milliards de dollars sur 5 ans)

Programmes conçus et mis en œuvre par les provinces et territoires et adaptés aux besoins des régions, en fonction de paramètres nationaux. Les frais des programmes sont partagés à 60 % (1,5 milliard de dollars) par le gouvernement fédéral et à 40 % (1 milliard de dollars) par les gouvernements des provinces et territoires.

• Programme de paysages agricoles résilients (250 millions de dollars sur 5 ans) – Soutient l'adoption de pratiques d'utilisation et de gestion des terres agricoles qui donnent la priorité à la résilience climatique.
• Les provinces et les territoires ont lancé de nombreux autres programmes à frais partagés dans le cadre du PCA durable.

Programmes de gestion des risques de l'entreprise (GRE)

Le financement des programmes de GRE varie, avec une moyenne annuelle de 1,8 milliard de dollars en paiements. En plus du financement de 3,5 milliards de dollars dans le cadre du PCA durable, les programmes de GRE offrent aux producteurs agricoles une protection contre les pertes de revenus et de production, les aidant ainsi à gérer les risques. Les programmes de GRE à frais partagés comprennent les suivants :

• Agri-investissement – Offre des liquidités pour aider les producteurs à gérer les baisses de revenus
• Cadre Agri-relance – Aide les producteurs à reprendre leurs activités à la suite d'une catastrophe naturelle
• Agri-protection – Offre une assurance à frais partagés contre les catastrophes naturelles dans le but de réduire les répercussions financières des pertes de production ou d'actifs
• Agri-stabilité – Apporte un soutien lorsque la marge des producteurs diminue de façon importante

Il existe un ensemble de programmes d'AAC à l'extérieur du cadre des programmes du PCA durable pour faire face aux risques commerciaux, environnementaux et émergents, et stimuler l'innovation et la croissance.

Programmes de gestion des risques (à l'extérieur des programmes du PCA durable)

• Programme de la Loi canadienne sur les prêts agricoles (65 millions de dollars) – Un programme de prêt qui permet d'accéder plus aisément au crédit afin d'établir, d'améliorer et de développer les exploitations agricoles, et d'obtenir des prêts pour la fabrication, la distribution ou la commercialisation de produits agricoles.
• Programme de paiements anticipés (3,06 milliards de dollars) – Un programme d'avance qui permet d'accéder plus aisément au crédit par des avances de fonds pour assouplir la prise de décisions en matière de commercialisation.
• Programme de mise en commun des prix (47,4 millions de dollars) – Un programme de garantie de prix qui offre une garantie qui protège les agences de commercialisation et leurs producteurs contre un effondrement imprévu du prix de marché de leurs produits.
• Assurance du prix du bétail – Un programme de 5 ans (date de fin le 31 mars 2028) qui permet aux producteurs de l'ouest du Canada d'acheter une protection des prix sur les bovins et le porc sous la forme d'une police d'assurance.

Programmes liés à l'environnement

• Programme des technologies propres en agriculture^{Endnote 2} (441,4 millions de dollars, y compris le Défi de réduction du méthane agricole) – Un programme de 7 ans (date de fin le 31 mars 2028) qui appuie la recherche, le développement et l'adoption de technologies propres.
• Défi de réduction du méthane agricole (DRMA; 12 millions de dollars) – Un programme de 4 ans (date de fin le 31 mars 2028) qui appuie l'élaboration et la mise en œuvre de solutions visant à réduire les émissions de méthane entérique chez les bovins.
• Solutions agricoles pour le climat – Fonds d'action à la ferme pour le climat^{Endnote 2} (670 millions de dollars + 34,1 millions de dollars) – Un programme de 7 ans (date de fin le 31 mars 2028) qui soutient l'adoption de pratiques de réduction des gaz à effet de serre à la ferme. Le montant supplémentaire de 34,1 millions de dollars qui a été annoncé dans le budget de 2023 sur 3 ans, à compter de 2023-2024, appuie les pratiques de gestion bénéfiques en matière de gestion de l'azote dans l'Est du Canada.
• Solutions agricoles pour le climat – Laboratoires vivants^{Endnote 2} (185 millions de dollars) – Un programme de 10 ans (date de fin le 31 mars 2031) qui réunit des intervenants pour faciliter l'élaboration et l'adoption à la ferme de pratiques bénéfiques pour l'environnement axées sur la séquestration et l'atténuation des gaz à effet de serre.

Programmes liés à la gestion de l'offre

• Programme de paiements directs pour les producteurs laitiers (1,2 milliard de dollars) – Un programme de 6 ans (date de fin le 31 mars 2029); paiements aux producteurs de lait de vache pour les aider à s'adapter aux nouvelles réalités du marché qui découlent de l'Accord Canada-États-Unis-Mexique (ACEUM).
• Fonds d'investissement pour la transformation des produits sous la gestion de l'offre^{Endnote 2} (397,5 millions de dollars) – Un programme de 6 ans (date de fin le 31 mars 2028) qui aide les industries de la transformation des produits laitiers, de la volaille et des œufs à s'adapter aux changements du marché découlant de l'Accord économique et commercial global entre le Canada et l'Union européenne (AECG), de l'Accord de Partenariat transpacifique global et progressiste (PTPGP) et de l'ACEUM.
• Programme d'investissement à la ferme pour la volaille et les œufs^{Endnote 2} (759 millions de dollars) – Un programme de 10 ans (date de fin le 31 mars 2031) qui aide les producteurs de volaille et d'œufs sous gestion de l'offre à s'adapter aux changements du marché résultant de la mise en œuvre du PTPGP et de l'ACEUM.
• Programme de développement des marchés du dindon et du poulet^{Endnote 2} (44 millions de dollars) – Un programme de 10 ans (date de fin le 31 mars 2031) qui aide à accroître la demande et la consommation de produits canadiens du dindon et du poulet.

Programmes liés à l'innovation

• Solutions innovatrices Canada (3,9 millions de dollars; programme annuel) – Projets fédéraux pour augmenter la capacité d'innovation et la croissance des petites de moyennes entreprises et trouver des solutions aux problèmes du secteur. Le volet Défi prendra fin le 31 mars 2025.
• Programme canadien des priorités stratégiques de l'agriculture (50,3 millions de dollars; programme continu renouvelé tous les 5 ans) – Aide le secteur à saisir des occasions, à faire face aux enjeux émergents ainsi qu'à mettre à l'essai des solutions afin de s'adapter et de demeurer concurrentiel.

Autres programmes

• Programme d'emploi et de compétences des jeunes^{Endnote 2} (1,2 million de dollars; programme continu) – Financement de nouveaux emplois agricoles pour les jeunes et les jeunes confrontés à des obstacles. Un financement supplémentaire de 12,3 millions de dollars a été reçu pour 2023-2024 et le même montant a été affecté pour 2024-2025.
• Programme de collaboration internationale (1,2 million de dollars; programme annuel) – Soutient une série d'adhésions et de projets internationaux visant à faire progresser la stratégie internationale d'AAC.
• Programme d'aide au secteur du vin (177 millions de dollars) – Un programme de 3 ans (date de fin le 31 mars 2027) qui offre un soutien à court terme aux établissements vinicoles canadiens titulaires d'une licence pour leur permettre de s'adapter aux défis existants ou émergents.
• Programme de préparation de l'industrie à la peste porcine africaine (23,4 millions de dollars) – Un programme de 3 ans (date de fin le 31 mars 2025) qui aide l'industrie du porc à prévenir une éventuelle éclosion de peste porcine africaine et à s'y préparer.
• Service de médiation en matière d'endettement agricole (programme continu) – Offre des services de consultation et de médiation aux agriculteurs qui éprouvent des difficultés à acquitter leurs obligations financières.

La science et l'innovation sont au cœur du mandat d'Agriculture et Agroalimentaire Canada (AAC) et sont essentielles à la croissance, à la compétitivité et à la résilience du secteur.

Les solides capacités nationales d'AAC en matière de science et d'innovation sont réparties à l'échelle régionale :

• 2 272 employés de direction générale, dont 633 sont des chercheurs et des professionnels en sciences;
• 20 centres de recherche et de développement;
• 29 stations de recherche satellites;
• 663 projets actifs de recherche et de développement.

Plan stratégique pour la science d'Agriculture et Agroalimentaire Canada

Une stratégie sur 10 ans pour orienter les activités de recherche et les activités scientifiques du ministère, formulée en fonction de trois piliers :

Science axée sur la mission

• Axer les activités scientifiques sur des objectifs et des résultats clairement définis.
• Promouvoir la créativité pour déterminer les voies permettant aux activités scientifiques d'avoir la plus grande incidence possible.
• Concentrer les ressources sur la transformation.

Stratégie axée sur les gens d'abord

• Bâtir un effectif diversifié et inclusif.
• Un effectif talentueux demeure notre principal atout.

Efficacité organisationnelle

• Tirer parti de 12 portefeuilles scientifiques nationaux pour favoriser le déploiement d'efforts qui touchent les produits, les disciplines et la géographie.
• Se concentrer sur la réconciliation, l'inclusion et l'élimination des obstacles systémiques.
• Respecter les normes les plus élevées d'intégrité dans la réalisation des travaux de recherche.

Quatre missions scientifiques clés

• atténuation des changements climatiques et adaptation;
• renforcement de la résilience des agroécosystèmes;
• avancement de l'économie circulaire en créant des possibilités à valeur ajoutée;
• accélération de la transformation numérique du secteur agricole et agroalimentaire.

Mise à profit de l'expertise scientifique pour appuyer l'élaboration et la mise en œuvre de politiques et de programmes

• Stratégie pour une agriculture durable : Expertise technique pour appuyer les efforts collectifs visant à résoudre les problèmes agroenvironnementaux dans le secteur.
• Feuille de route sur les changements climatiques : Déterminer les pratiques les plus susceptibles de permettre de décarboner les systèmes de production alimentaire tout en s'adaptant aux changements climatiques et aux conditions de croissance.
• Solutions agricoles pour le climat – Laboratoires vivants | 185 millions de dollars (2021-2031) : Établissement d'un réseau de collaboration pancanadien où les scientifiques et les agriculteurs élaborent conjointement des solutions pour lutter contre les changements climatiques (fait partie du Fonds des solutions climatiques naturelles de 4 milliards de dollars).
• Cadre de collaboration : La politique sur le Cadre de collaboration d'AAC permet aux organisations externes de tirer parti des scientifiques d'AAC pour mener des recherches à l'appui de domaines d'importance mutuelle. En plus des ressources en nature, AAC reçoit en moyenne 20 millions de dollars par année en financement de l'industrie pour les projets de recherche au titre du Cadre de collaboration.

Partenariat canadien pour une agriculture durable (2023 à 2028)

• Sciences et recherches fondamentales, 104 millions de dollars (2023-2028) : Financement provenant du cadre pour appuyer les activités scientifiques internes d'AAC. Il s'agit de la principale source de fonds de fonctionnement non salariaux pour l'appel de propositions de recherche annuel de la Direction générale des sciences et de la technologie.
• Programme Agri-science, 325 millions de dollars : Le programme vise à accélérer l'innovation en finançant et en appuyant les activités scientifiques dirigées par l'industrie à l'étape préalable à la commercialisation ainsi que la recherche qui profite au secteur agricole et agroalimentaire et à la population canadienne. Le financement peut être fourni à titre de contributions non remboursables pour les activités de recherche menées par l'industrie ou à titre de soutien aux activités collaboratives de recherche et développement menées par les scientifiques d'AAC.
• Agri-innover | 77,7 millions de dollars : Ce programme soutient des projets qui conduisent à la commercialisation, à la démonstration ou à l'adoption de technologies et de processus novateurs prêts à être commercialisés qui procurent des avantages en matière de compétitivité et de durabilité.

Appui à la recherche sur les activités de recherche en agriculture dirigées par les Autochtones

AAC établit des relations plus solides avec les peuples autochtones et fait progresser la réconciliation en soutenant la recherche en agriculture dirigée par les Autochtones et en augmentant la représentation des Autochtones au sein de sa communauté scientifique. Les initiatives comprennent les suivantes :

• Fonds pour les partenariats scientifiques en agriculture autochtone : Offert aux chercheurs d'AAC pour établir et renforcer les relations avec les partenaires de recherche des Premières Nations, Inuits et Métis et pour catalyser l'élaboration conjointe de la recherche sur les systèmes alimentaires autochtones.
• Initiative de recrutement de techniciens autochtones : Appuie le recrutement et le maintien en poste des Autochtones dans des disciplines des sciences, de la technologie, de l'ingénierie et des mathématiques (STIM) pour les postes techniques à AAC.
• Groupe interministériel sur les STIM autochtones (STIM-A) : Lancé par AAC en 2019 pour orienter et améliorer les politiques, les activités et les programmes fédéraux liés aux disciplines de la STIM, il contribue à la capacité des ministères membres de répondre aux priorités et aux appels à l'action généraux (c'est-à-dire, appels à l'action sur la lutte contre le racisme, sur l'équité et l'inclusion dans la fonction publique fédérale et sur la vérité et la réconciliation).

Certaines réalisations scientifiques

Mission : accélération de la transformation numérique du secteur agricole et agroalimentaire

• Au sein d'une équipe internationale, des chercheurs d'AAC utilisent la plus récente technologie satellite d'observation de la Terre pour améliorer les systèmes de surveillance des terres agricoles et ainsi aider à renforcer la transparence du marché et la sécurité alimentaire.
• En collaboration avec l'industrie, des chercheurs d'AAC ont mis au point un nouvel outil Web d'aide à la prise de décisions qui aide les producteurs à optimiser la qualité et le rendement de leurs cultures fourragères en leur fournissant des renseignements à jour sur les conditions météorologiques.

Mission : avancement de l'économie circulaire en créant des possibilités à valeur ajoutée

• Les scientifiques ont créé un nouveau type de yogourt avec du lait écrémé en poudre et de l'huile de canola pour augmenter sa teneur en protéines et en matières grasses « végétales », ce qui permet à l'industrie de la transformation laitière de devenir un partenaire dans l'économie circulaire et offre aux consommateurs un produit aux nouvelles propriétés nutritionnelles.

Mission : renforcement de la résilience des agroécosystèmes

• Les scientifiques d'AAC ont collaboré avec des partenaires externes pour découvrir que les restes de canneberges et de bleuets provenant de la transformation des fruits, lorsque mangés par les poulets, pourraient réduire l'utilisation d'antibiotiques et devenir une solution à long terme contre la résistance aux antimicrobiens puisqu'ils améliorent la santé intestinale et le système immunitaire, produisant plus de bactéries bénéfiques et moins de bactéries pathogènes, comme Salmonella et E. coli, ainsi que des gènes résistants aux antimicrobiens.

Mission : atténuation des changements climatiques et adaptation

• L'Initiative des laboratoires vivants (2019 2023) était un réseau coordonné de sites dans l'ensemble du pays, chacun étant fondé sur une approche novatrice où les agriculteurs, les scientifiques et d'autres partenaires élaborent, mettent à l'essai et évaluent conjointement des pratiques de gestion bénéfiques et des technologies dans des situations réelles. Cette initiative a contribué à l'élaboration et à l'adoption de pratiques et de technologies durables par les agriculteurs canadiens pour donner suite aux préoccupations environnementales dans le secteur agricole afin de :
  • réduire la contamination de l'eau;
  • améliorer la conservation des sols et de l'eau;
  • maximiser la capacité des habitats et la biodiversité;
  • atténuer les effets des changements climatiques et s'y adapter.

En tant que ministère à vocation économique, Agriculture et Agroalimentaire Canada (AAC) considère l'égalité des chances comme un élément essentiel à la croissance et à la prospérité du secteur. Le soutien à la diversité, à l'équité et à l'inclusion procurera des avantages aux communautés canadiennes et au secteur.

Les groupes sous-représentés ou marginalisés dans le secteur agricole et agroalimentaire en 2021, par facteur identitaire (%)

Les défis et obstacles sectoriels peuvent être amplifiés pour les groupes sous-représentés ou marginalisés, par exemple :

• Accès insuffisant au capital et aux terres
• Réseaux limités pour l'échange de renseignements et le soutien
• Manque de mentors ayant des expériences similaires
• Manque de garanties et de possibilités de financement de démarrage
• Les bailleurs de fonds peuvent considérer les opérations nouvelles ou culturelles comme étant à haut risque
• Préjugés systémiques, discrimination ou stéréotypes nuisibles

La combinaison des facteurs identitaires peut amplifier les difficultés.

AAC collabore avec les autres ministères, ainsi qu'avec les provinces et territoires, afin de soutenir les membres des groupes sous-représentés et marginalisés qui entrent et travaillent dans le secteur.

Le renforcement de la diversité, de l'équité et de l'inclusion peut :

• renforcer la vitalité rurale
• atténuer la pénurie de main-d'œuvre
• soutenir la réconciliation et l'autodétermination des Autochtones
• augmenter la confiance du public
• stimuler l'innovation
• ouvrir de nouvelles possibilités de marché

Efforts d'intégration des groupes sous-représentés et marginalisés dans le secteur

• Analyse comparative entre les sexes plus : Analyse des effets des politiques, des programmes et des initiatives sur divers groupes de Canadiens et Canadiennes. Principal outil utilisé par AAC pour remettre en question les présomptions, cerner les répercussions possibles et prendre en considération les obstacles et les inégalités systémiques ainsi que les possibilités d'éliminer les obstacles.
• Tables de consultation du secteur : Forums qui favorisent la collaboration entre le secteur et le gouvernement, y compris les groupes sous-représentés et marginalisés, en vue de promouvoir la croissance et la compétitivité du secteur de façon inclusive.
• Conseil canadien de la jeunesse agricole : Organe consultatif composé de 25 jeunes Canadiens et Canadiennes provenant des quatre coins du pays qui donnent leur avis et des conseils sur les défis, les possibilités, les politiques et les programmes du secteur.

Certains des programmes et services ciblés offerts par AAC pour soutenir les groupes sous-représentés et marginalisés dans le secteur

• Programme Agri-diversité (5 millions de dollars sur 5 ans) : Financement d'initiatives qui visent à aider les groupes sous-représentés et marginalisés à participer au secteur.
• Programme d'emploi et de compétences des jeunes (financement permanent de 1,2 million de dollars, plus 12,3 millions de dollars pour 2023-2024 et 2024-2025) : Le programme fournit des fonds pour des projets de travail en agriculture qui emploient des jeunes, y compris des jeunes faisant face à des obstacles.
• Service explorateur pour les Autochtones : Conseils personnalisés qui aident les Autochtones ainsi que les communautés et les organisations autochtones à accéder aux programmes, aux services, à l'information, aux outils et au soutien offerts pour démarrer ou accroître des activités dans le secteur.
• Fonds des infrastructures alimentaires locales (FIAL) : Financement d'initiatives dirigées par des organismes communautaires pour investir dans les infrastructures alimentaires locales afin d'accroître la sécurité alimentaire dans les communautés et l'accès à des aliments locaux, nutritifs et adaptés à la culture, en accordant la priorité aux communautés autochtones et noires. Le FIAL fournira également un financement par l'intermédiaire d'un programme d'infrastructure alimentaire scolaire en complément au programme national d'alimentation scolaire.

Collaboration interministérielle

• Défi 50-30 du gouvernement du Canada : Met au défi les organisations canadiennes de parvenir à une représentation plus diversifiée dans les postes de direction et leur effectif pour atteindre la parité hommes-femmes (50 %) et une représentation considérable des autres groupes (30 %).
• Programmes de diversité de Financement agricole Canada (FAC) : Ces programmes offrent des prêts, des activités de perfectionnement et des ressources aux Autochtones, aux femmes et aux jeunes pour le démarrage ou l'expansion d'entreprises agricoles.
• Stratégie pour les femmes en entrepreneuriat : Vise à accroître l'accès des femmes à l'aide financière, aux réseaux et à l'expertise dont elles ont besoin pour démarrer ou développer leur entreprise et percer de nouveaux marchés. Le programme Femme entrepreneure de FAC fait partie de cette stratégie.

La diversité, l'équité et l'inclusion et le Partenariat canadien pour une agriculture durable et autres programmes

Le Partenariat canadien pour une agriculture durable (PCA durable) de 3,5 milliards de dollars sur 5 ans (2023-2028) comprend le principe directeur suivant : « Efforts déployés pour éliminer les obstacles à la participation et tenir compte des besoins des groupes sous-représentés, comme les jeunes et les femmes, et renforcement des relations avec les peuples autochtones pour mieux soutenir leur participation dans le secteur. »^{Endnote 3}

Certains programmes exclusivement fédéraux comprennent des mécanismes ou des assouplissements pour tous les groupes sous-représentés et marginalisés ciblés ou pour certains d'entre eux.^{Endnote 4} Les incitatifs pécuniaires peuvent comprendre des ratios de partage des coûts préférentiels et des exclusions. Les incitatifs non pécuniaires peuvent comprendre des périodes d'acceptation des demandes flexibles, des délais d'adhésion prolongés ou des processus de demande simplifiés.

Certains programmes qui ne font pas partie du PCA durable peuvent aussi offrir des assouplissements ou du soutien.^{Endnote 5} Par exemple, AAC offre deux programmes « Défi », qui sont des programmes novateurs axés sur les résultats où les participants retenus reçoivent un soutien financier et non financier pour s'attaquer à des problèmes persistants.^{Endnote 6} Ces programmes visent à soutenir les groupes sous-représentés et marginalisés et ont attiré une plus grande proportion de participants de ces groupes.