Vérification de la gestion des projets de technologie de l'information

2 juin 2015

Bureau de la vérification et de l'évaluation d'Agriculture et Agroalimentaire Canada (AAC)

 

Sommaire

Agriculture et Agroalimentaire Canada (AAC) a établi un Cadre ministériel normalisé de gestion de projet (CMGP), dont les dernières révisions majeures remontent à 2013 et qui englobe la structure dans laquelle les projets sont lancés, planifiés, réalisés, surveillés et clos. L'évaluation de la capacité organisationnelle de gestion de projet (ECOGP) du Secrétariat du Conseil du Trésor (SCT), qui mesure la capacité des ministères à livrer la marchandise après leurs investissements, a accordé à AAC la cote de niveau 3 (Évolutionnaire) sur une échelle de 0 à 4.

Il existe un Cadre ministériel de gestion du portefeuille de gestion de l'information et technologies de l'information (GI/TI) (le CadreNote de bas de page 1) qui est harmonisé avec l'ensemble du CMGP d'AAC. Selon la définition du Cadre, un projet est une activité ou une série d'activités dont on a établi le commencement et la fin. Un projet vise à produire des extrants définis et des résultats précis à l'appui des objectifs d'intérêt public, et il est doté d'un calendrier et d'un plan de ressources précis. Un projet est réalisé suivant des paramètres précis qui portent sur le temps, les coûts et le rendement. La nature temporaire des projets diffère des opérations, qui sont des activités répétitives et courantes. Les projets s'ajoutent aux opérations afin d'aider le Ministère à réaliser les priorités stratégiques.

La vérification de la gestion des projets de technologie de l'information (TI) visait à garantir le caractère adéquat et efficace des processus de gestion des projets de TI en place, y compris la réalisation des avantages et les résultats.

La vérification interne comportait une évaluation de l'ensemble des processus de gouvernance et du cadre de gestion des projets axés sur les TI mis en œuvre par AAC en fonction des exigences du Conseil du Trésor et des pratiques de premier plan. On a choisi un échantillon de projets axés sur les TI terminés récemment ou en cours pour les examiner plus à fond afin de déterminer dans quelle mesure ils se conformaient aux exigences en cause et aux pratiques de premier plan.

Comme on l'indique tout au long du rapport, AAC a pris des mesures positives de gestion de projets axés sur les TI. Le Cadre mis en œuvre dans le cas de ces projets de TI est détaillé et tient notamment compte de tous les grands aspects de la gestion de projet. La vérification a noté que les projets réalisent les produits à livrer décrits dans le Cadre. De plus, il existe une structure de gouvernance bien définie qui examine et approuve les produits à livrer des projets à chaque point de contrôle de la gestion de projet défini par le cadre.

Outre les pratiques positives mentionnées ci-dessus, la vérification a cerné des possibilités d'améliorations dans le cadre actuel de gestion des projets axés sur les TI. Les opportunités pour améliorer les pratiques de gestion de projet d'AAC, sont entre autres : les possibilités qui visent à assurer que l'on adopte une approche de portefeuille de la gestion des projets axés sur les TI, que le Cadre de gestion des projets axés sur les TI est suffisamment flexible pour garantir la gouvernance à la fois efficace et efficiente des projets axés sur les TI, y compris ceux dont la complexité varie, et que l'on structure le processus pour déterminer et quantifier les retombées des projets terminés.

1.0 Introduction

1.1 Context

  • 1.1.1 AAC a établi un Cadre ministériel normalisé de gestion de projet (CMGP), dont les dernières révisions majeures remontent à 2013 et qui englobe la structure dans laquelle les projets sont lancés, planifiés, exécutés, surveillés et clos. Le Cadre comporte cinq phases fondamentales :
    • Phase 1 – Avant-projet
    • Phase 2 – Lancement
    • Phase 3 – Lancement
    • Phase 4 – Exécution, suivi et contrôle
    • Phase 5 – Clôture
  • 1.1.2 L'évaluation de la capacité organisationnelle de gestion de projet (ECOGP) du Secrétariat du Conseil du Trésor (SCT), qui mesure la capacité des ministères à livrer la marchandise après leurs investissements, a accordé à AAC la cote de niveau 3 (Évolutionnaire) sur une échelle de 0 à 4Note de bas de page 2. À un niveau ECOGP 3, AAC peut lancer des projets d'une valeur de 1 million de dollars ou plus dont la complexité et le risque propres sont évalués au moyen de l'outil Évaluation de la complexité et des risques des projets (ECRP) du SCT aux niveaux 3 (évolutionnaire), 2 (tactique) ou 1 (soutenu). Pour ces projets, AAC doit toutefois soumettre quand même l'ECRP au SCT pour qu'il l'étudie et la reconnaisse.
  • 1.1.3 Il existe un Cadre ministériel de gestion du portefeuille de GI/TI (le Cadre) qui est harmonisé avec l'ensemble du CMGP d'AAC, mais à cause de la nature des projets, les gabarits et les outils utilisés pour les projets axés sur les biens et sur les TI diffèrent. Les produits à livrer comme les coûts, les calendriers, etc., doivent toutefois s'équivaloir. Chaque phase du cadre inclut des produits à livrer précis et la fin de chaque phase est marquée par un point de contrôle qu'il faut faire approuver par la gouvernance avant de passer à la phase suivante.
  • 1.1.4 Le Cadre définit un projet comme « une activité ou une série d'activités dont on a établi le commencement et la fin. Un projet vise à produire des extrants définis et des résultats précis à l'appui des objectifs d'intérêt public, et il est doté d'un calendrier et d'un plan de ressources précis. Un projet est réalisé suivant des paramètres précis qui portent sur le temps, les coûts et le rendement. La nature temporaire des projets diffère des opérations, qui sont des activités répétitives et courantes. Les projets s'ajoutent aux opérations afin d'aider le Ministère à réaliser les priorités stratégiques ».
  • 1.1.5 Compte tenu du Plan d'investissement d'AAC pour les exercices 2013-2014 à 2017-2018, il faudra investir en moyenne 18,2 millions de dollars par année pour répondre aux besoins en produits et services de GI/TI d'AACNote de bas de page 3. Ce financement est affecté au développement d'applications de gestion, ainsi qu'au soutien d'une infrastructure de technologies de l'information adéquate et durable pour l'utilisateur final qui est essentielle pour la prestation des programmes et des services du Ministère.
  • 1.1.6 Le Cadre s'appuie, au Ministère, sur une structure officielle de gouvernance de projet. Au moment de la vérification, l'entité de décision de tous les projets (portant à la fois sur les biens et sur la GI/TI) était constituée du Comité de gestion horizontale (CGH), présidé par le sous-ministre délégué et coprésidé par la sous-ministre. À compter du 1er avril, 2015, le Comité de gestion du Ministère assumera le rôle de l'entité de décision pour le plan d'investissement. Le Comité de planification des investissements (CPI) est un sous-comité de directeurs généraux du CGH, coprésidé par le dirigeant principal des finances (DPF) et le dirigeant principal de l'information (DPI). Le Comité d'examen des projets (CEP) était une entité de gouvernance spécifique aux projets de GI/TI et présidée à tour de rôle par le directeur général, Direction générale des systèmes d'information (DGSI) et comptant des représentants de secteurs de services clés de la DGSI.
  • 1.1.7 En général, la gouvernance inclut l'examen et l'approbation à chaque point de contrôle à la fois du CPI et du CEP, même si l'on a mis en œuvre un modèle de gouvernance à niveaux basés sur les coûts des projets. Dans le cas des projets moins coûteux, les exigences relatives à l'approbation de la gouvernance sont moindres et la rigueur des projets à livrer est « allégée ».
  • 1.1.8 AAC n'a pas de Bureau ministériel de gestion de projet (BGP), mais la Direction générale des systèmes d'information (DGSI) a son propre BGP qui offre des conseils et du soutien aux projets axés sur les TI lancés au Ministère. Le BGP est constitué d'une ressource et aide les projets à se conformer au Cadre, réunit les rapports d'étape sur les projets et en assure le suivi.

1.2 Objectif de la vérification

  • 1.2.1 La vérification de la gestion des projets de TI a été prévue en 2014-2015, comme élément du Plan de vérification fondé sur le risque (PVR) de 2014-2017. La vérification de la gestion des projets de TI vise à fournir l'assurance quant au caractère adéquat et efficace des processus de gestion des projets axés sur les TI en place, y compris la réalisation des avantages et les résultats.

1.3 Portée de la vérification

  • 1.3.1 La portée de la vérification interne comportait une évaluation de l'ensemble des processus de gouvernance et du cadre de gestion des projets axés sur les TI mis en œuvre par AAC en fonction des exigences du Conseil du Trésor (par exemple, Politique sur la gestion des projets du SCT) et des pratiques de premier plan.
  • 1.3.2 On a choisi un échantillon de projets axés sur les TI terminés récemment ou en cours afin de les examiner plus à fond et de déterminer dans quelle mesure ils se conforment aux exigences en cause et aux pratiques de premier plan. Les projets ont été choisis pour assurer un échantillon représentatif de l'ensemble des directions générales et à travers chacune des phases du projet. Les projets choisis ont été les suivants :
    • Direction générale des sciences et de la technologie
      • Systèmes de gestion des sciences (SGS) – Projet pilote et de déploiement de la collecte de données pour la surveillance et l'établissement de rapports (CDSR) – Le projet était terminé au moment de la vérification.
      • Systèmes de gestion des sciences (SGS) – Intégration du système de surveillance et d'établissement de rapports (SSR) – Au moment de la vérification, le projet n'était pas terminé et en était à la phase 4 – Exécution, suivi et contrôle.
    • Direction générale des programmes
      • Portail d'Agri-investissement – Au moment de la vérification, le projet était terminé
      • Renouvellement du système électronique de prestation du Programme de paiements anticipés (RSEPPPA) – Au moment de la vérification, le projet était terminé.
      • Mises à niveau du Programme de paiements anticipés (PPA) – Au moment de la vérification, le projet n'était pas terminé et en était à la phase 4 – Exécution, suivi et contrôle
    • Direction générale des systèmes d'information
      • Déploiement du collectif Espace de travail du savoir (Espace de travail du savoir) – Au moment de la vérification, le projet était terminé

1.4 Stratégie de vérification

  • 1.4.1 On a évalué l'ensemble du processus de gouvernance et du cadre de gestion des projets axés sur les TI mis en œuvre par AAC en fonction des exigences du Conseil du Trésor (par exemple, Politique du SCT sur la gestion des projets), ainsi que des pratiques de premier planNote de bas de page 4. À cette fin, on a analysé des documents et interviewé des membres de la direction de la DGSI, ainsi que des employés du Ministère qui ont un rôle à jouer dans la gouvernance de la gestion des projets axés sur les TI ou au BGP.
  • 1.4.2 Les projets axés sur les TI terminés récemment ou en cours qu'on a choisi d'examiner plus à fond ont été évalués en fonction de la mesure dans laquelle ils se sont conformés aux exigences et aux pratiques de premier plan. À cette fin, on a examiné des documents propres aux projets et interviewé les principaux intervenants du projet.
  • 1.4.3 L'approche et la méthode de vérification sont fondées sur les risques, et elles sont conformes aux Normes internationales pour la pratique professionnelle de la vérification interne et aux Normes relatives à la vérification interne pour le gouvernement du Canada, comme l'exige la Politique sur la vérification interne du SCT. Ces normes obligent à planifier et à exécuter la vérification de manière à fournir une assurance raisonnable que l'objectif de la vérification est atteint. La vérification a été menée selon un programme de vérification qui définissait les tâches pour l'évaluation de chacun des critères.
  • 1.4.4 Diverses méthodes ont servi à recueillir les preuves de vérification, y compris des entrevues, des observations, des visites sur place, l'examen des documents et des analyses.

1.5 Conclusion

  • 1.5.1 Le Bureau de la vérification et de l'évaluation (BVE) d'AAC a conclu que le Ministère avait mis en œuvre des moyens de contrôle clés portant sur la gestion des projets axés sur les TI, notamment en créant un cadre intégré surveillé par des structures de gouvernance et appuyé par un BGP. Le cadre appuie la détermination des exigences réelles et la mobilisation des services administratifs pertinents, et inclut des exigences relatives à la conception, à la planification et au calendrier d'exécution des projets. Des travaux de vérification ont signalé que le Cadre appuie une transition efficace des projets de la phase postimplantation aux activités courantes.
  • 1.5.2 Outre les pratiques positives mentionnées ci-dessus, la vérification a cerné des possibilités d'améliorations dans le cadre actuel de gestion des projets axés sur les TI. Les opportunités pour améliorer les pratiques de gestion de projet d'AAC, sont entre autres : les possibilités qui visent à assurer qu'on adopte une stratégie de portefeuille dans la gestion des projets axés sur les TI, à assurer que le Cadre de gestion des projets axés sur les TI est assez flexible pour assurer la gouvernance à la fois efficace et efficiente de ces projets, y compris ceux dont la complexité varie, et à structurer le processus visant à déterminer et à quantifier les retombées des projets terminés. Ces possibilités d'amélioration figurent à la section 2.0 du rapport.

1.6 Énoncé d'assurance

  • 1.6.1 Selon l'opinion professionnelle du dirigeant principal de la vérification, des procédures suffisantes et adéquates de vérification ont eu lieu et des preuves ont été recueillies pour étayer la justesse de la conclusion présentée et contenue dans ce rapport. La conclusion repose sur une comparaison des circonstances, telles qu'elles existaient à l'époque, par rapport à des critères de vérification préétablis convenus avec la direction. L'opinion s'applique seulement aux entités vérifiées.
  • 1.6.2 La vérification interne est conforme aux Normes de vérification interne dans l'administration fédérale, comme en témoignent les résultats du programme d'assurance et d'amélioration de la qualité.

2.0 Observation détaillées, recommandations et réponses de la direction

  • 2.0.1 La présente section décrit les principales observations, fondées sur les éléments probants et l'analyse liée à la vérification, et recommande des améliorations.
  • 2.0.2 Les réponses de la direction fournissent les éléments suivants :
    • un plan d'action pour donner suite à chaque recommandation;
    • un responsable de la mise en œuvre du plan d'action;
    • une date à laquelle la mise en œuvre du plan d'action devrait être achevée.

2.1 Stratégie de gestion de projet basés sur le portefeuille

  • 2.1.1 La vérification s'attendait à ce qu'AAC ait adopté une stratégie de gestion de projet basée sur le portefeuille comportant des rôles et des responsabilités précis, ce qui consiste notamment à garantir que le pouvoir nécessaire pour assurer l'application uniforme de la gestion de projets dans le contexte d'un cadre global de portefeuille de projets existe bien.
  • 2.1.2 AAC a mis en place les éléments fondamentaux nécessaires pour permettre une stratégie de gestion de projet basée sur le portefeuille. Ces éléments fondamentaux ou pratiques positifs comprennent la mise en place d'un Cadre ministériel normalisé de gestion de projets (CMGP) qui englobe la structure dans laquelle les projets sont lancés, planifiés, exécutés, surveillés et clos. Il existe un Cadre ministériel de gestion des projets de GI/TI (le Cadre) qui est harmonisé avec le CMGP. Le Bureau de gestion de projets (BGP) de la Direction générale des systèmes d'information (DGSI) offre conseils et soutien en ce qui a trait à l'application du Cadre. Le BGP aide les projets à s'assurer qu'ils complètent les gabarits obligatoires et se conforment au Cadre, à approuver les documents du projet destinés aux comités de gouvernance et à la haute direction, ainsi qu'à réunir les rapports de situation mensuels des projets qui sont fournis au CEP pour étude. Le modèle de rapport officiel est détaillé et présente un aperçu du budget et du calendrier du projet, ainsi que les jalons du chemin critique du projet, ses risques et ses enjeux.
  • 2.1.3 Le BGP a un pouvoir officiel limité et compte sur une seule personne. Les rôles et responsabilités du BGP ne sont pas décrits officiellement dans le cadre. On a signalé que des gestionnaires de projet collaborent de près avec le BGP et lui confient un rôle axé davantage sur la surveillance, mais les gestionnaires de projet ne collaborent pas tous de près avec le BGP et les projets en cause ont en général eu plus de difficulté à se conformer au Cadre.
  • 2.1.4 Même si les rôles et les responsabilités du BGP ne sont pas décrits officiellement dans le Cadre, celui-ci indique qu'il faut soumettre l'ensemble des artéfacts et des produits à livrer de la phase 3 d'un projet au Bureau de première ligne du projet (BPP) pour étude avant de demander l'approbation de la gouvernance. Le BPP est constitué du gestionnaire du BGP et des six représentants du niveau de la gestion provenant de divers secteurs du domaine GI-TI. On n'a pas établi d'exigences semblables pour les autres phases.
  • 2.1.5 Étant donné les contraintes sur le plan des ressources et le manque d'autorité, le BGP a une capacité limitée de suivre les projets en ce qui concerne des aspects comme les rapports d'étape en retard ou incomplets. On a signalé qu'il a été difficile d'obtenir rapidement des projets des rapports d'étape exacts. Un examen des rapports d'étape pour l'échantillon des projets sélectionnés pour la vérification a révélé plusieurs écarts ou renseignements manquants possibles, par exemple :
    • Le projet du système de surveillance et de rapports (SSR) – Système de gestion des sciences (SGS) – On a utilisé des commandes manuelles pour changer de jaune à vert le statut d'éléments comme le budget et les problèmes du projet, mais rien n'a démontré que la gouvernance du projet a revu ces commandes manuelles pour s'assurer que l'on en justifiait continuellement l'utilisation.
    • Le projet de Portail d'Agri-investissement – On a utilisé des commandes manuelles, mais le rapport d'étape ne contenait pas d'explication sur leur utilisation ou les changements de statut.
    • Le projet de déploiement du collectif Espace du travail du savoir (Espace de travail du savoir) – On a attribué aux « problèmes du projet » le statut jaune dans le rapport d'étape et il y avait à l'époque des retards sur le calendrier du projet et des dépassements de budget, mais le rapport d'étape n'a énuméré aucun problème courant pour le projet.
  • 2.1.6 La production de rapports d'étape sur tous les projets est un processus manuel exécuté au moyen de Microsoft Excel et il peut être difficile de déterminer la bonne version du rapport d'étape ou de résumer et analyser facilement les résultats de tous les projets pour brosser un tableau d'ensemble du portefeuille.
  • 2.1.7 Il n'y a pas, à la DGSI, de processus structuré et géré centralement par l'entremise du BGP ou par d'autres moyens en ce qui concerne l'affectation des gestionnaires de projet aux projets de GI/TI.
  • 2.1.8 C'est en 2011 que les cadres de la DGP ont reçu pour la dernière fois de la formation visant à faire mieux connaître et comprendre de la même façon la gestion de projet. Des personnes interviewées ont signalé qu'il serait très utile de donner une formation et une sensibilisation supplémentaires aux dirigeants de la gestion de projet, en particulier dans le cas des ressources internes qui jouent le rôle de gestionnaire de projet ou d'autres rôles de soutien clés dans le cadre de projets. Il peut être très difficile, pour des gestionnaires de projet sans expérience, de suivre le Cadre et de remplir tous les produits à livrer requis, même si le BGP a été considéré comme une ressource très utile et adéquate, et l'on a reconnu que même si elle accorde de l'aide à tout projet qui en fait la demande, la ressource dispose d'un temps limité à consacrer à chaque projet.
  • 2.1.9 AAC a un Groupe de travail sur la gestion de projet coprésidé par la DGSI et la Direction générale des sciences et de la technologie (DGST) qui réunit les gestionnaires de projet de tout le Ministère et a un mandat de partage des connaissances. On a indiqué que beaucoup de directions générales ne délèguent pas régulièrement de représentant aux séances du comité.
  • 2.1.10 La DGSI base la planification de ses besoins en ressources sur le trimestre. La version initiale du Plan de GI/TI approuvée en avril est revue et l'on en modifie le niveau de référence une fois par trimestre en tenant compte des nouveaux besoins et des projets prêts à démarrer en fonction de la capacité de la DGSI, de la disponibilité du financement et de la préparation du client. Cette façon de procéder vise à assurer que le plan approuvé est basé sur la capacité des ressources de la DGSI à livrer la marchandise. Même dans ce contexte, il se peut que des projets aient de la difficulté à trouver des ensembles de compétences précis et les rapports d'étape mensuels sur les projets visent à cerner ces problèmes de ressources. Comme on l'a indiqué ci-dessus, compte tenu des contraintes au niveau des ressources et du manque de pouvoir, le BGP a une capacité limitée de suivre des aspects des projets comme les rapports d'étape en retard ou incomplets. Dans le cas du projet SSR SGS, par exemple, on a signalé qu'il n'y avait pas de ressources disponibles pour certains éléments du projet à cause de besoins divergents. Les personnes interviewées et un examen des documents du projet ont révélé que des projets de la DGSI s'arrachent souvent les ressources et qu'il peut y avoir de nombreuses interdépendances liées aux besoins en ressources. En outre, il arrive souvent que l'on ne suive ou ne contrôle pas officiellement les interdépendances entre les risques, les risques communs entre les projets ou l'effet cumulatif que des risques différents peuvent avoir sur le portefeuille de projets.
  • 2.1.11 Même si les leçons retenues sont formulées au cours de la phase de clôture des projets, on a signalé qu'il n'existe pas de mécanisme structuré pour discuter des leçons retenues avec les projets ou pour les informer des leçons tirées de projets semblables. Les entrevues ont révélé que les gestionnaires de projet ne connaissent pas les leçons retenues à la suite de projets semblables et qu'ils ne peuvent donc tirer parti de ces acquis organisationnels.
  • 2.1.12 Comme le BGP n'a pas de rôle fonctionnel solide à jouer, des projets risquent davantage de ne pas être gérés et de ne pas faire l'objet de rapports de façon uniforme, ce qui peut créer des problèmes sur les plans des résultats du projet (budget et calendrier) et de sa portée. C'est souvent le cas lorsqu'on n'applique pas une stratégie de portefeuille à l'affectation des ressources et à la gestion des risques, ce qui peut entraîner des lacunes au niveau des ressources et des compétences spécialisées, ou causer des retards à celui des produits à livrer par le projet. Dans l'échantillon des six projets évalués, dont quatre étaient terminés, on a constaté des retards dans trois des quatre projets terminés et signalé des dépassements de budget dans deux des quatre projets.

  • 2.1.13 Recommandations

    Recommandation 1 – Il est recommandé que le SMA, DGSI envisage d'adopter une stratégie de gestion de projet basée sur le portefeuille qui tiendra compte, par exemple, des ressources, des risques et des leçons retenues dans tout le portefeuille des projets de TI. Cette stratégie devrait notamment veiller à ce que les rapports sur les projets soient plus uniformes et exacts et assurer une surveillance supplémentaire et la formation des gestionnaires de projet.

    Réponse de la direction : D'accord

    Plan d'action :

    • 1a) Le SMA, DGSI adoptera une stratégie de gestion de projet basée sur le portefeuille en :

      1. i) documentant les rôles et les responsabilités du secteur fonctionnel Gestion de portefeuille;

        Date cible d'achèvement : 31 juillet 2015 - Completé

      2. regroupant des observations/recommandations basées sur le portefeuille et les présentant en même temps que le rapport mensuel du portefeuille à la haute direction de la DGSI (c'est-à-dire Comité d'examen des projets) afin de permettre de prendre des décisions et des mesures axées sur le portefeuille.

        Date cible d'achèvement : 30 septembre 2015 - Completé

    Responsables : sous-ministre adjoint (SMA), DGSI directeur général (DG), direction de la gestion stratégique (DGS)

    • 1b) Le SMA, DGSI produira des rapports plus uniformes et exacts en :

      1. i) incluant dans les ententes de rendement du directeur général de la DGSI la « production de rapports mensuels opportuns, exacts et uniformes sur les projets »;

        Date cible d'achèvement : 30 juin 2015 - Completé

      2. organisant des séances d'information ou des visites avec les gestionnaires de projet et les directeurs afin de faire connaître et d'établir des attentes relatives aux rapports mensuels prévus au tableau de bord des projets.

        Date cible d'achèvement : 31 octobre 2015 - Completé

    Responsables : SMA, DGSI DG, (DGS)

    • 1c) Le SMA, DGSI assurera une surveillance et une formation supplémentaires des gestionnaires de projet en :

      1. i) documentant leurs rôles/responsabilités en matière de surveillance et les communiquant au Comité d'examens des projets (CEP);

        Date cible d'achèvement : 30 septembre 2015 - Completé

      2. établissant un cheminement recommandé pour la formation en gestion de projet et le perfectionnement des compétences spécialisées.

        Date cible d'achèvement : 31 mars 2016

    Responsables : SMA, DGSI DG, (DGS)

    Recommandation 2 – Il est recommandé que le SMA, DGSI veille à ce que le mandat du BGP soit défini officiellement, y compris ses rôles et ses responsabilités, et qu'il soit diffusé dans tout le Ministère.

    Réponse de la direction : D'accord

    Plan d'action :

    • 2a) Le SMA, DGSI veillera à ce que le mandat du BGP soit défini officiellement comme celui d'une entité de remise en question efficiente en :

      1. i) définissant et documentant le mandat du BGP et ses besoins connexes en capacité opérationnelle;

        Date cible d'achèvement : 31 octobre 2015 - Completé

      2. communiquant le mandat du BGP au CPI et à la DGSI (DG, directeurs et gestionnaires de projet) et affichant le mandat documenté sur le site Web interne du Ministère.

        Date cible d'achèvement : 28 février 2016

    Responsables : SMA, DGSI DG, (DGS)

2.2 Cadre de gestion et gouvernance des projets de gestion de l'information et technologies de l'information

  • 2.2.1 La vérification s'attendait à ce que le Cadre ministériel de gestion du portefeuille de projets de GI/TI (le Cadre) soit suffisamment flexible pour que la gouvernance des projets soit appropriée et opportune compte tenu de la complexité des projets axés sur les TI. On s'attendait de plus à ce que le Cadre fasse en sorte que l'on tienne officiellement compte, au cours des premières phases du projet, de facteurs comme la nécessité de faire appel à Services partagés Canada (SPC).
  • 2.2.2 La vérification a pris note de pratiques positives, notamment du fait que le Cadre est détaillé et tient compte de tous les principaux aspects de la gestion de projet, ce qui inclut la définition des besoins réels et la participation des services administratifs compétents au cours de la phase du lancement du projet, ainsi que les exigences relatives à la conception, à la planification et à l'établissement du calendrier du projet. La vérification a pris note du fait que les projets réalisent les produits à livrer de la façon décrite dans le Cadre. De plus, le Cadre appuie une transition efficace postimplantation des projets dans les opérations courantes. Il existe une structure de gouvernance bien définie et, en général, la gouvernance inclut l'examen et l'approbation à chaque point de contrôle défini par le Cadre à la fois pour le Comité de planification des investissements (CPI) et pour le Comité d'examen des projets (CEP), même si l'on a mis en œuvre récemment un modèle graduel de gouvernance basé sur le coût des projets. Dans le cas des projets de moins de 400 000 $, il existe des versions « allégées » de certains artéfacts de projet qui sont exigés.
  • 2.2.3 Outre les pratiques positives décrites ci-dessus, on a noté aussi des lacunes dans la structure de gouvernance courante, y compris la charge de travail (le volume important de documents du projet qu'il peut être nécessaire d'examiner) et le calendrier des réunions des comités de gouvernance. Même si l'on a modifié le Cadre pour l'assouplir, l'approche courante des projets basée sur les niveaux continue de reposer uniquement sur la valeur financière des projets.
  • 2.2.4 Même si des décisions peuvent se prendre au niveau du secrétariat, comme le calendrier des comités est fixe (mensuel), si le plan du projet n'a pas tenu dûment compte du moment de l'approbation au point de contrôle, il se peut que des projets doivent attendre la réunion suivante du comité pour obtenir une approbation. Le temps nécessaire pour obtenir l'approbation au point de contrôle inclut non seulement la période d'attente nécessaire pour obtenir l'approbation au niveau de la gouvernance, mais aussi celui qu'il faut au départ pour élaborer les produits à livrer et obtenir la contribution et l'approbation du secteur administratif. Pour un projet comme le Renouvellement du système électronique de prestation du Programme de paiements anticipés, qui était mû par les exigences législatives régissant les modalités des prêts financiers aux producteurs agricoles, le projet a indiqué qu'il était difficile d'harmoniser l'achèvement des produits à livrer et les dates d'approbation par la gouvernance et que l'on obtenait parfois l'approbation de certains produits à livrer après coup. Le risque d'approbations en retard de produits à livrer au point de contrôle a été inclus dans les registres des risques de certains des projets de l'échantillon examiné, par exemple le projet Renouvellement du système électronique de prestation du Programme de paiements anticipés.
  • 2.2.5 Compte tenu des comptes rendus de décision analysés dans le cas de l'échantillon des projets examiné, il semble que l'on remet rarement les projets en question à chaque point de contrôle et qu'ils ne sont pas souvent renvoyés pour développement plus poussé ou modification de la planification, de l'envergure ou des hypothèses du projet qui sont présentées même si plusieurs de ces projets ont finalement connu des problèmes de livraison. De plus, même si les projets doivent produire des rapports de situation mensuels, des gestionnaires de projet ont indiqué qu'il y a peu de communication officielle qui revient aux projets au sujet de leur statut. Par exemple, les rapports d'étape des projets peuvent indiquer que les problèmes de projets comportant une date d'échéance qui ont été confiés à des ressources ont par la suite dépassé ces échéances avant d'être présentés au comité, mais rien n'indiquait qu'on avait pris des mesures ou effectué des suivis supplémentaires.
  • 2.2.6 Les exigences en vigueur aux points de contrôle, particulièrement en ce qui a trait aux produits à livrer exigés et aux estimations des coûts, ne sont pas toujours harmonisées avec les réalités de la passation de marchés au Ministère. Par exemple, pour passer au-delà de la phase de planification, il faut présenter une planification détaillée comportant des estimations des coûts et ces estimations devraient être dans les 10% des coûts finaux du projet. Il a été noté que dans certains cas (2 sur 6 projets sélectionnés dans l'échantillonnage) les ressources internes ou de l'expertise pour faire une telle planification ne sont pas disponibles, et donc sans engager des ressources externes, le développement de ces estimations de coûts peut être difficile. Les subventions pour embaucher des ressources externes; cependant, ne sont pas disponibles jusqu'à ce que la phase de planification est approuvé.
  • 2.2.7 Le Cadre examiné au cours de la vérification incluse dans les exigences du point de contrôle 2 oblige les projets à consulter SPC au sujet des coûts d'infrastructure. En vertu des exigences au point de contrôle 5, les projets doivent tenir compte de l'impact de SPC sur les calendriers et les échéanciers des projets. Certains des projets visés par l'étendue de la vérification ont indiqué des risques et des enjeux liés aux retards causés par SPC. Dans le cas du projet SSR SGS, les rapports d'étape et les discussions avec les gestionnaires de projet révèlent qu'il y a eu un retard imprévu parce que SPC a pris plus de temps que prévu pour traiter une demande de modification de réseau. On n'a pas tenu compte au début du projet de l'effet que pourraient avoir les retards éventuels attribuables à SPC. Dans le cas du Projet sur l'Espace de travail du savoir, il a fallu exclure des éléments clés du projet à cause d'un retard. Compte tenu des révisions récentes du Cadre, il existe maintenant un processus plus structuré d'adoption entre SPC et AAC et l'on tient compte de l'effet des exigences de SPC sur les coûts et les calendriers des projets d'AAC

  • 2.2.8 Recommandations

    Recommandation 3 – Il est recommandé que le SMA, DGSI améliore le Cadre actuel de gestion des projets axés sur les TI pour 

    1. veiller à ce que le niveau de gouvernance corresponde au niveau de risque du projet et prévoie de la flexibilité basée sur les exigences du projet;
    2. assurer que les clients et les partenaires (y compris SPC) participent davantage à toutes les phases de l'élaboration et de la réalisation des projets.

    Réponse de la direction : D'accord

    Plan d'action :

    • 3a) Le SMA, DGSI améliorera le CMGP TI afin d'assurer que le niveau de gouvernance correspond à celui des risques du projet en :

      1. créant et mettant en œuvre une évaluation de l'analyse des risques à effectuer au cours de la phase de l'avant-projet et qui servira à soumettre au CEP les exigences relatives à la gouvernance et à en recommander l'approbation.

        Date cible d'achèvement : 30 septembre 2015 - Completé

    • 3b) Le SMA, DGSI veillera à ce que les clients et les partenaires participent davantage en :

      1. mettant à jour le CMGP GI/TI et les listes de contrôle connexes afin d'inclure les points recommandés de convergence de la participation des clients et des partenaires (par exemple, SPC).

        Date cible d'achèvement : 31 août 2015 - Completé

    Responsables : SMA, DGSI DG, (DGS)

2.3 Concrétisation des avantages

  • 2.3.1 La vérification s'attendait à ce que des avantages concrets et quantifiables de projets axés sur les TI soient définis au cours du lancement du projet, revus pendant toute sa durée, et à ce qu'on ait établi un processus structuré pour assurer que les avantages réels découlant de l'achèvement du projet étaient déterminés, même ceux qui prennent plus de temps à se concrétiser.
  • 2.3.2 La vérification a pris note de pratiques positives, y compris de l'obligation pour les projets de tenir compte de la concrétisation des avantages dans le Cadre ministériel de gestion du portefeuille des projets GI/TI (le Cadre). Le modèle d'argumentaire inclut une discussion sur les avantages, y compris l'analyse coûts-avantages, les retombées financières et les avantages non financiers. Le modèle de charte du projet contient une section sur les buts, les objectifs et les résultats administratifs, de même que des conseils sur la détermination des avantages. Un examen de l'échantillon des projets visés par l'étendue de la vérification a révélé que les projets complètent ces parties des documents types. En outre, on a modifié les rapports d'étape sur les projets afin que les projets qui sont passés à la production mais n'ont pas été dûment fermés demeurent dans le rapport d'étape mensuel tenu par le BGP de la DGSI et fourni aux comités de gouvernance. L'état de ces projets demeure « jaune » jusqu'à ce qu'ils soient dûment clos. Cette mesure vise à donner aux comités de gouvernance une idée des projets qui n'ont pas été dûment fermés. Les pratiques ci-dessus représentent les éléments fondamentaux dont AAC a besoin pour pousser plus loin la détermination de l'optimisation des ressources affectées aux projets axés sur les TI.
  • 2.3.3 On a observé des problèmes liés à la clôture en temps opportun de trois des quatre projets axés sur les TI qui étaient terminés et visés par l'étendue de la vérification. Deux des projets présentaient des retards importants entre l'achèvement et la clôture officielle. Plus précisément, le Projet de portail d'Agri-investissement a été terminé en octobre 2013, mais la clôture officielle a eu lieu en novembre 2014 seulement. Un troisième projet, soit le Projet pilote et de déploiement de la collecte des données pour la surveillance et la production de rapports sur des Systèmes de gestion des sciences (SGS) a été terminé en juin 2014, mais la clôture officielle n'avait pas encore eu lieu en février 2015.
  • 2.3.4 Même si les projets visés par l'étendue de la vérification comportaient des avantages définis au cours des phases de lancement et de planification, l'approche suivie n'était pas uniforme. Les avantages attendus d'un projet ne sont pas toujours énoncés complètement au cours des phases de lancement et de planification, ce qui inclut la traduction des avantages en buts concrets et quantifiables. C'est pourquoi il est difficile de déterminer si les projets optimisent les ressources utilisées.
  • 2.3.5 Dans le contexte de la phase de clôture, les projets font rapport de l'état des résultats des mesures de rendement définies au moment du lancement du projet, mais certaines des mesures de rendement ne sont pas concrètes ou faciles à quantifier, ce qui réduit l'efficacité de la mesure. De plus, compte tenu des discussions tenues avec les gestionnaires de projet, les avantages sont quantifiés seulement au moment de la clôture du projet, même si des projets ont indiqué que les avantages prendraient beaucoup plus de temps à se faire sentir, par exemple, plus d'un an après la clôture du projet. Rien ne démontre qu'il y a planification structurée ou participation aux activités qui consistent à garantir que l'on continuera de mesurer les avantages après la clôture du projet et qu'il en sera fait rapport au CPI et aux entités de gouvernance compétentes.
  • 2.3.6 Les paragraphes qui suivent résument les avantages définis et mesurés par la suite dans le cas des quatre projets terminés.
  • 2.3.7 Le projet sur la collecte des données pour la surveillance et la production de rapports des Systèmes de gestion des sciences (SGS) a défini les avantages/résultats à un niveau élevé, comme la « réduction du fardeau administratif » et la « couverture et qualité accrues des rapports », mais il n'y avait aucun lien avec des buts concrets ou faciles à quantifier. C'est pourquoi il est difficile de déterminer les avantages qui se sont concrétisés. De plus, même si le projet est terminé depuis juin 2014, selon le gestionnaire de projet, la clôture officielle n'a pas encore eu lieu ou l'on n'a pas revu les avantages/résultats.
  • 2.3.8 Le Projet de portail d'Agri-investissement a défini, dans ses documents, les avantages/résultats liés à des buts concrets et quantifiables comportant une méthode de mesure détaillée du rendement, ce qui incluait des avantages comme la « réduction des demandes de copies en double des déclarations » et la « réduction de la paperasse pour les participants au programme » qui étaient liés à des réductions éventuelles des frais d'administration du programme. Au moment de la clôture du projet, on a revu un seul des avantages seulement, soit celui qui donnait aux participants accès en tout temps à l'information et aux services liés au programme, ce que l'on a mesuré en analysant le nombre de visites du portail effectuées par les participants en dehors des heures normales. On a indiqué que les autres avantages décrits se concrétiseraient dans 24 mois. Les discussions tenues avec le gestionnaire de projet ont révélé qu'il n'y a pas de plan officiel de révision de ces avantages après 24 mois ou de rapport sur les résultats par l'entremise de la structure de gouvernance du projet.
  • 2.3.9 Le projet de Renouvellement du système électronique de prestation du Programme de paiements anticipés (PPA) (projet RSEPPPA) a défini les avantages/résultats dans ses documents. Il devait notamment assurer que l'on apportait au système les modifications des processus administratifs qui s'imposaient à cause des changements législatifs, simplifier les processus administratifs et les règles dans la mesure du possible et accroître l'opportunité et l'exactitude des données. Ces avantages ont été réévalués au moment de la clôture du projet et l'on a signalé que la satisfaction des utilisateurs avait augmenté, mais on n'a pas quantifié davantage les retombées.
  • 2.3.10 On a défini les résultats/avantages du projet de déploiement du collectif Espace de travail du savoir (Espace de travail du savoir) dans les documents du projet, mais on a signalé que dans beaucoup de cas, il s'agissait des résultats liés à la formation et non spécifiquement aux avantages découlant du déploiement de l'Espace de travail du savoir. Au moment de la clôture du projet, on a procédé seulement à une première mesure des avantages définis à l'origine étant donné qu'un grand nombre des mesures portaient sur une fonctionnalité qui, même si on l'avait escomptée au cours du lancement et de la planification du projet, ne s'est pas concrétisée au moment de l'exécution. Le Centre des documents (pour la fonction gestion des documents) et d'autres fonctions connexes ont été exclus du projet.
  • 2.3.11 Le projet Espace de travail du savoir devait s'appliquer à tous les employés, mais il a été décidé de le concentrer plutôt sur les « comités horizontaux », ce qui a eu une incidence sur la mesure des avantages au moment de la clôture du projet. Par exemple, on a défini le premier des avantages au départ, soit une « productivité accrue », mais au moment de la clôture du projet, on a indiqué que comme il y avait seulement 350 utilisateurs à la mi-février 2014Note de bas de page 5, le sondage mené auprès des employés à ce moment-là ne produirait pas de résultats exacts sur les gains de productivité. On a indiqué qu'il faudrait « entreprendre un sondage des employés à mi-chemin de l'exercice 2014-2015 lorsque l'Espace de travail du savoir comptera quelque 2 000 utilisateursNote de bas de page 6 ». Des discussions avec les Services GI ont révélé qu'il n'y a pas actuellement de sondage de cette mesure ni d'autres mesures de rendement et que l'on prépare actuellement un plan de mesure des avantages qui n'est toutefois pas encore en place. AAC ne mesure actuellement que le nombre total d'employés membres d'au moins un site SharePoint (1 700 sur un total de 5 000) et celui des documents contenus dans SharePoint (39 000 au total)Note de bas de page 7. AAC ne mesure pas actuellement ce que les employés font sur SharePoint (s'ils sont actifs, comment ils le sont et quels documents peuvent être affichés, etc.).
  • 2.3.12 La date de clôture du projet d'Espace de travail du savoir fixée au 31 mars 2013 a été reportée au 31 décembre 2013 et le budget du projet, qui s'établissait à 3,2 millions de dollars, a été porté au niveau de référence de 3,4 millions de dollars et le budget réel final a atteint 3,6 millions de dollars.Note de bas de page 8, Note de bas de page 9. Même si la durée et le budget du projet ont augmenté, certains éléments en ont été exclus, comme le Centre des documents. De plus, étant donné les modifications de la portée du projet, l'optimisation des ressources consacrées au projet est difficile à établir, car une partie des fonctions prévues à l'origine et le déploiement font maintenant partie de projets distincts ainsi que d'activités courantes. Le Centre des documents fait maintenant partie du Projet de gestion du cycle de vie du contenu qui devrait être terminé en septembre 2016 à un coût de 1,6 millions de dollars Il s'agit d'un champ d'application élargi par rapport à ce qui devait se faire dans le contexte du projet à l'origine, car le projet consiste maintenant à relier SharePoint à GCDocs pour en faire le Centre des documents. SharePoint devait être implanté au moment de la clôture du projet, mais comme cela ne s'est pas fait, le déploiement a été prolongé comme activité opérationnelle à terminer avant la fin de mars 2015. En février 2015, le déploiement avait toutefois atteint 1 700 employés seulement sur 5 000Note de bas de page 10. Les Services de GI préparent un plan de déploiement, mais ils n'ont pu confirmer quand tous les employés y auraient accès.

  • 2.3.13 Recommendations

    Recommandation 4 – Il est recommandé que le SMA, DGSI améliore le cadre actuel de gouvernance et d'approbation afin d'assurer que des avantages quantifiables sont définis et approuvés par les parrains du projet au cours des phases de lancement et de planification, et notamment que l'on définisse le rendement escompté de l'investissement dans le cas de chaque projet. Il faudra établir des mécanismes pour assurer que les parrains d'un projet ont tenu compte du suivi courant et des rapports sur les retombées à long terme après l'achèvement du projet. De plus, il faudrait mettre en œuvre d'autres mesures pour assurer que la clôture a lieu plus rapidement.

    Réponse de la direction : D'accord

    Plan d'action :

    • 4a) Le SMA, DGSI veillera à ce que les projets soient clos rapidement en :

      1. incluant dans les ententes de rendement du DG, DGSI un engagement de soumettre les rapports de clôture de projet à l'approbation du CPI dans les deux mois suivant l'achèvement la phase d'exécution.

        Date cible d'achèvement : 30 juin 2015 - Completé

    • 4b) Le SMA, DGSI veillera à ce que des avantages quantifiables soient définis et approuvés en :

      1. créant un document d'orientation afin d'aider les parrains de projets à déterminer et établir des avantages quantifiables d'une manière uniforme et à renvoyer au présent document dans le CMGP GI/TI.

        Date cible d'achèvement : 30 septembre 2015 - Completé

    • 4c) Le SMA, DGSI veillera au suivi des avantages à long terme de la production de rapports constants en :

      1. modifiant le rapport de clôture du projet pour y ajouter une section qui déterminera pour le programme futur du CIP quand le parrain du projet mesurera la concrétisation des retombées de celui-ci et en fera rapport.

        Date cible d'achèvement : 30 novembre 2015 - Completé

    Responsables : SMA, DGSI DG, (DGS)

Annexe A : Critères de la vérification

Secteur d'intérêt 1 :

  • 1.1 Il existe des structures de gouvernance de projet pour assurer que des décisions éclairées sont prises dans les délais appropriés par les personnes ou les groupes compétents et pour assurer que les projets portent fruit. Cela inclut la documentation claire des avantages des projets et une approche efficace pour suivre la concrétisation de ces avantages.
    • 1.1.1 Le cadre de gestion de projet appuie une approche appropriée de la gouvernance et de la surveillance des projets basée sur la taille et la complexité du projet, y compris les entités de gouvernance qui reçoivent des directives et les approbations utiles et en temps opportun.
    • 1.1.2 Le cadre de gestion de projet inclut une méthodologie appropriée de points de contrôle conformes aux exigences du SCT et aux normes de l'industrie.
    • 1.1.3 Le cadre de gestion de projet appuie une façon appropriée de déterminer, d'évaluer et de mesurer les avantages d'un projet pour l'organisation.

Secteur d'intérêt 2 :

  • 2.1 On met en œuvre des processus et des contrôles appropriés de gestion de projet afin d'assurer que les projets peuvent atteindre leurs objectifs, respecter leur calendrier et leur budget au moyen de plans et de calendriers de projet, ce qui inclut un cadre visant à assurer que les services administratifs pertinents fournissent un soutien adéquat aux projets applicables pour en appuyer la réalisation efficace.
    • 2.1.1 Le cadre de gestion de projet garantit que les projets ont documenté un concept, un plan et un calendrier appropriés. Les projets sont évalués en fonction des plans et des calendriers appropriés et l'on prend les mesures correctives qui s'imposent.
    • 2.1.2 Le cadre de gestion de projet appuie la détermination efficace des besoins et la participation des services administratifs pertinents d'autres intervenants, ce qui inclut une gestion du changement et une sensibilisation appropriées.
    • 2.1.3 Le Cadre de gestion de projet appuie une transition post-implantation efficace du projet dans les activités courantes.

Secteur d'intérêt 3 :

  • 3.1 Les rôles et les responsabilités des projets sont définis clairement à AAC et appuyés par un modèle de ressources défini incluant le recours approprié aux services d'entrepreneurs, ce qui inclut un plan intégré pour le projet et l'utilisation des ressources de toute l'entreprise.
    • 3.1.1 Le cadre de gestion de projet appuie la planification/sélection appropriées des ressources du projet pour assurer qu'elles ont les compétences spécialisées et l'expérience nécessaires compte tenu de la nature du projet.
    • 3.1.2 Le cadre de gestion de projet appuie le processus qui vise à faire en sorte que les ressources du projet soient dûment affectées à celui-ci, y compris celles qui proviennent des services administratifs.
    • 3.1.3 Le cadre de gestion de projet définit l'obligation de rendre compte, y compris les rôles et les responsabilités des ressources participant au projet, notamment le rôle du gestionnaire de projet, des ressources contractuelles et d'autres membres du personnel du projet, y compris ceux de la discipline.

Secteur d'intérêt 4 :

  • 4.1 Un cadre en place vise à assurer que les risques du projet sont dûment déterminés, saisis, qu'il en est fait rapport et que des plans d'atténuation sont établis. Le cadre inclut les hypothèses du projet qui sont validées sérieusement et, au besoin, saisies comme risques du projet qui entraînent la prise de mesures d'atténuation appropriées.
    • 4.1.1 Le cadre de gestion de projet inclut une approche pour déterminer, atténuer et gérer les risques et les enjeux du projet.
    • 4.1.2 Le cadre de gestion de projet appuie l'élaboration d'hypothèses solides et validées qui sont revues et mises à jour tout au long de la durée du projet.

Annexe B : Acronymes

AAC
Agriculture et Agroalimentaire Canada
BGP
Bureau de gestion de projet
BPL
Bureau des premières lignes
BVE
Bureau de la vérification et de l'évaluation
CEP
Comité d'examen des projets
CGH
Comité de gestion horizontale
CMGP
Cadre ministériel de gestion de projet
CPI
Comité de planification des investissements
CRCD
Contrôles et rapports sur la collecte des données – Projet pilote et de déploiement
DG
Directeur général
DGGI
Direction générale de la gestion intégrée
DGSI
Direction générale des systèmes d'information
ECOGP
Évaluation de la capacité organisationnelle de gestion de projet
GITI
Gestion de l'information et technologies de l'information
OCITC
Objectifs de contrôle dans les domaines de l'information et des technologies connexes
PMBOK
Project Management Body of Knowledge (Savoir en gestion de projets)
PPA
Programme de paiements anticipés
PVAR
Plan de vérification axé sur les risques
RSEPPPA
Renouvellement du Système électronique de prestation du Programme de paiements anticipés
SCT
Secrétariat du Conseil du Trésor
SGS
Systèmes de gestion des sciences
SMA
Sous-ministre adjoint
TI
Technologies de l'information
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