Évaluation des activités de la Direction des opérations régionales

Abréviations

AAC

Agriculture et Agroalimentaire Canada

DOR

Direction des opérations régionales

Sommaire

Objectif

Le Bureau de la vérification et de l'évaluation d'Agriculture et Agroalimentaire Canada (AAC) a effectué l'évaluation des activités de la Direction des opérations régionales (DOR) afin d'en examiner la pertinence, la conception, l'exécution et l'efficacité.

Portée et méthodologie

Les activités régionales de mobilisation et de développement du secteur ainsi que les activités régionales de renseignement et d'analyse de 2015‑2016 et de 2021‑2022 ont été évaluées à l'aide de plusieurs sources de données, notamment : un examen des documents, des études de cas et des entrevues avec le personnel d'AAC et les intervenants des provinces, des territoires et de l'industrie.

Contexte

Au Canada, l'agriculture est un secteur complexe relevant de plusieurs instances qui possède une chaîne d'approvisionnement intégrée à l'échelle nationale et internationale. Dans ce contexte, la Direction des opérations régionales, avec ses 5 bureaux régionaux dans l'ensemble du pays, est « la présence sur le terrain ainsi que les yeux et les oreilles du Ministère » partout au pays pour répondre aux besoins du secteur dans toutes les régions et recueillir des renseignements régionaux pour appuyer les politiques et les programmes d'AAC.

Constatations

• De solides réseaux locaux appuient la prestation de services de la DOR aux intervenants régionaux du secteur ainsi que la communication de renseignements sur les régions à AAC, y compris pendant la gestion des urgences.
• Les activités de la DOR répondent aux priorités d'AAC pour les marchés nationaux et internationaux, ainsi qu'en matière d'équité, de diversité et d'inclusion des populations sous‑représentées.
• L'absence d'une structure adéquate pour traiter la gestion des urgences et la charge de travail grandissante nuit à la capacité de la DOR de continuer à établir l'ordre de priorité des activités en cours pour appuyer les intervenants régionaux et AAC.
• Les activités de la DOR complètent habituellement d'autres programmes, malgré un chevauchement potentiel des activités avec Affaires mondiales Canada et des gouvernements provinciaux et territoriaux.
• Les considérations liées à l'analyse comparative entre les sexes plus sont intégrées, mais la promotion des langues officielles à l'extérieur de l'administration centrale nationale et de la région du Québec est limitée. Le personnel régional ne possède pas les connaissances et les compétences spécialisées nécessaires pour appuyer les activités de sensibilisation auprès des peuples autochtones.
• Les mesures du rendement se limitent aux décomptes d'extrants. L'absence de mesures de résultats adaptées aux activités de la DOR complexifie l'évaluation des répercussions et des résultats de la DOR.
• Les résultats des activités de la DOR cernées pour les intervenants de l'industrie comprennent l'expansion des entreprises, la hausse de l'emploi local et le soutien continu de la participation des groupes sous‑représentés au secteur de l'agriculture. Les activités de la DOR appuient l'utilisation optimale du financement des programmes d'AAC et orientent plusieurs efforts de gestion des urgences à l'échelle nationale.

Conclusion

De solides réseaux locaux permettent à la DOR de fournir des services aux intervenants régionaux du secteur ainsi que des renseignements régionaux à AAC, y compris pendant les urgences, pour soutenir les priorités d'AAC dans les marchés nationaux et internationaux. Les bureaux régionaux sont bien placés pour répondre aux urgences locales en raison de leurs réseaux et de leur connaissance des situations locales. Toutefois, la DOR n'est pas structurée pour gérer, de manière continue et durable, les réponses aux pressions accrues découlant d'urgences plus fréquentes et plus graves, et d'autres activités imprévues. L'établissement d'indicateurs de résultats propres à la DOR appuiera l'évaluation des résultats et des répercussions de la DOR.

Recommandations

Recommandation 1

Le sous‑ministre adjoint, Direction générale des services à l'industrie et aux marchés, examine, détermine et précise les activités de base que doivent entreprendre les bureaux régionaux et s'assure qu'une structure adéquate est en place pour les exécuter.

Recommandation 2

Le sous‑ministre adjoint, Direction générale des services à l'industrie et aux marchés, élabore des mesures de résultats appropriées aux fins du plan d'activités de la DOR ainsi que des indicateurs de rendement connexes.

Réponse de la direction

La direction accepte les recommandations de l'évaluation et a élaboré un plan d'action pour y donner suite en mettant en œuvre la plupart des mesures d'ici le 31 mars 2024.

1.0 Introduction

Ce rapport présente les résultats de l'évaluation des activités de la DOR appuyant les secteurs régionaux ainsi qu'AAC. L'évaluation a été menée conformément à la Politique sur les résultats du Conseil du Trésor, à la Loi sur la gestion des finances publiques et au plan du Bureau de la vérification et de l'évaluation de 2020‑2021 à 2024‑2025 d'AAC.

L'évaluation a été orientée par l'évaluation préliminaire de 2019‑2020 du programme Mobilisation et développement du secteur, qui a été menée en collaboration avec les responsables du programme. L'évaluation préliminaire recommandait une évaluation des activités réalisées par la DOR à l'appui de la mobilisation et du développement du secteur régional.

2.0 Portée et méthodologie

Cette évaluation a permis d'évaluer la pertinence, la conception, l'exécution et l'efficacité de 2 activités de la DOR de 2015‑2016 et de 2021‑2022.

Elle a également permis d'examiner les activités et les services liés à la mobilisation et au développement du secteur régional, ainsi qu'aux renseignements et à l'analyse à l'échelle régionale. Les activités de partenariat et de collaboration à l'échelle régionale, au cours desquelles les directeurs régionaux agissaient à titre de coprésidents fédéraux des comités de gestion bilatéraux, ont été exclues de l'évaluation, car elles ont été évaluées séparément dans le cadre de l'évaluation des initiatives stratégiques à coûts partagés du Partenariat canadien pour l'agriculture. Les activités liées aux rôles et aux responsabilités organisationnels de la DOR étaient également exclues de la portée de l'évaluation.

Plusieurs méthodes ont été utilisées lors de l'évaluation, notamment un examen des documents, des études de cas et des entrevues avec le personnel d'AAC ainsi qu'avec les intervenants des provinces, des territoires et de l'industrie. Une description détaillée de la méthodologie utilisée pour l'évaluation figure à l'annexe A.

3.0 Profil de la direction des opérations régionales

La DOR relève de la Direction générale des services à l'industrie et aux marchés d'AAC et fait partie du programme Mobilisation et développement du secteur d'AAC. Le programme vise à appuyer la croissance, l'adaptabilité et la compétitivité du secteur agricole du Canada en recueillant des données et en réalisant des analyses du marché et de l'industrie, en établissant des relations avec l'industrie et en assurant le développement du secteur. Grâce aux activités entreprises par la Direction du développement et de l'analyse du secteur et aux programmes exécutés par la Direction générale des programmes d'AAC, la DOR s'acquitte de la responsabilité principale d'AAC dans les marchés nationaux et internationaux. (Consultez l'annexe B pour obtenir l'organigramme du programme Mobilisation et développement du secteur.)

La DOR vise à appuyer la mobilisation et le développement du secteur régional en établissant et en entretenant des relations avec les gouvernements provinciaux, les associations et les entreprises de l'industrie et d'autres directions générales d'AAC, comme les centres de recherche de la Direction générale des sciences et de la technologie dans l'ensemble des régions;, et en recueillant et en diffusant des données et des directives sur les initiatives ministérielles, les services de développement des entreprises et les possibilités de développement des marchés internationaux. La DOR recueille des renseignements à l'échelle régionale pour orienter le processus décisionnel, les politiques et les programmes ministériels afin de s'assurer que les points de vue régionaux sont pris en compte. (Consultez l'annexe C pour obtenir un résumé des activités de la DOR)

La DOR comprend le bureau du directeur général à l'administration centrale d'AAC ainsi que 5 bureaux régionaux :

• Bureau régional de l'Atlantique (Nouveau‑Brunswick, Terre‑Neuve‑et‑Labrador, Nouvelle‑Écosse et Île‑du‑Prince‑Édouard)
• Bureau régional du Centre‑Ouest (Manitoba et Saskatchewan)
• Bureau régional du Nord‑Ouest (Alberta, Colombie‑Britannique, Yukon et Territoires du Nord‑Ouest)
• Bureau régional de l'Ontario
• Bureau régional du Québec et du Nunavut
• Équipe responsable des événements

La DOR emploie environ 80 employés et son budget annuel consacré au personnel (équivalents temps plein) est d'environ 8,5 millions de dollars, comme l'indique le tableau 1 ci‑dessous :

4.0 Pertinence

La présente section résume les constatations tirées de l'évaluation qui concernent la pertinence des activités de la DOR, à savoir si ces activités sont toujours nécessaires et leur harmonisation avec les responsabilités, les priorités et les rôles fédéraux et ministériels.

4.1 Répondre aux besoins du secteur régional et d'AAC

Au Canada, l'agriculture est un secteur complexe relevant de plusieurs instances qui possède une chaîne d'approvisionnement intégrée à l'échelle nationale et internationale. En 2021, le secteur employait plus de 2 millions de Canadiens (ce qui représentait 1 emploi sur 9) et a généré 135 milliards de dollars (soit près de 7 % du produit intérieur brut du Canada).^{Note de bas de page 2} Dans ce contexte, il est nécessaire de faire appel à des experts locaux d'AAC qui peuvent communiquer avec les intervenants de l'industrie et être « la présence sur le terrain ainsi que les yeux et les oreilles du Ministère » afin de répondre aux besoins du secteur dans l'ensemble des régions. L'évaluation indique que la conception de la DOR appuie la pertinence et l'efficacité des activités de la DOR. Puisque la DOR comprend 5 bureaux régionaux dans l'ensemble du pays, elle est particulièrement bien placée pour agir à titre d'agent de liaison entre le Ministère et les intervenants de l'industrie dans l'ensemble des régions. Elle est également la plus apte à appuyer les secteurs régionaux et à fournir les renseignements demandés par le Ministère à l'échelle régionale.

On a observé une fréquence accrue des besoins émergents dans plusieurs régions au cours de l'évaluation. Par exemple, au début de la pandémie de COVID‑19 en mars 2020, plusieurs perturbations de la chaîne d'approvisionnement, des urgences liées aux changements climatiques dans plusieurs régions et des éclosions de maladie dans les cultures. L'évaluation a permis de déterminer que les bureaux régionaux ont contribué à appuyer l'industrie régionale et le Ministère dans ces situations. Les réponses d'AAC à ces situations d'urgence auraient été limitées sans l'avantage de l'expertise et des réseaux locaux offerts par les bureaux régionaux.

4.2 Harmonisation avec les priorités d'AAC et du gouvernement

L'évaluation a permis de déterminer que l'engagement de la DOR auprès des intervenants régionaux de l'industrie et dans le cadre des activités appuyant les entreprises locales, ainsi que ses contributions à la gestion des urgences dans plusieurs situations de crise, a aidé AAC à s'acquitter de sa responsabilité de base visant les marchés nationaux et internationaux.

Les activités de sensibilisation de la DOR auprès des groupes sous‑représentés et marginalisés aident le Ministère et le gouvernement du Canada à résoudre les inégalités et les disparités systémiques dans la société et les institutions canadiennes.

5.0 Conception et exécution

La présente section décrit les résultats de l'évaluation liés à la conception et à l'exécution des activités et des services de la DOR.

5.1 L'établissement de relations à titre d'élément clé de la conception et de l'exécution de la DOR

Exécution du programme Mobilisation et développement du secteur régional

L'évaluation a permis de déterminer que le personnel du bureau régional communique et collabore avec d'autres ministères fédéraux et directions générales d'AAC, des gouvernements provinciaux et territoriaux ainsi que des associations du secteur privé et des organismes sans but lucratif qui appuient ou représentent les clients, ou qui leur fournissent des services dans les secteurs de l'agriculture, de l'agroalimentaire, de la pêche ou des fruits de mer du Canada.

Les clients du bureau régional sont principalement des petites et moyennes entreprises détenues et exploitées localement qui participent à la production ou au développement de l'agriculture, de l'agroalimentaire, des produits de la pêche et des fruits de mer au Canada. Tout indique que les bureaux régionaux appuient ces petites et moyennes entreprises en leur fournissant 4 services essentiels :

• sensibilisation, y compris des visites des exploitations agricoles, des entreprises ou d'autres installations des intervenants de l'industrie pour des rencontres et des discussions en personne;
• orientation, comme fournir des renseignements aux clients concernant les services et les programmes offerts pour les aider, et orienter les clients vers les experts en la matière pertinents;
• jumelage, pour établir des liens entre les fournisseurs canadiens prêts pour l'exportation et des occasions d'affaires réalisables ainsi que des délégués commerciaux à l'étranger;
• engagement ciblé adapté aux besoins précis des populations vulnérables auprès desquelles la DOR s'engage.

L'établissement et le maintien de liens avec les intervenants de l'industrie sont les activités principales des bureaux régionaux. L'évaluation a permis de déterminer que les solides réseaux locaux permettent à la DOR d'offrir les services nécessaires aux intervenants locaux, en plus de fournir les renseignements locaux dont AAC a besoin.

L'évaluation n'a relevé aucun autre organisme fédéral possédant le niveau d'expertise de la DOR ou qui était en mesure d'établir des réseaux durables parmi les associations et les intervenants régionaux de l'industrie.

Renseignements et analyses à l'échelle régionale destinés à AAC

Les bureaux régionaux recueillent des données et des renseignements à l'échelle régionale pour ensuite les analyser et les diffuser au sein d'AAC pour orienter le processus décisionnel, les politiques et les programmes à AAC, ainsi que dans les collaborations intergouvernementales. L'évaluation indique que la collecte et l'évaluation rapides des renseignements régionaux sont essentielles à la gestion des situations d'urgence et qu'elles sont rendues possibles grâce à la force des réseaux locaux.

Risques pour les activités de base

L'évaluation a permis de déterminer que les bureaux régionaux doivent passer de plus en plus de temps à réaliser des activités découlant de la mise en œuvre de nouveaux programmes imprévus ainsi qu'à établir l'ordre de priorité d'un nombre de plus en plus élevé d'activités de gestion des urgences. Par exemple, la mise en place du Fonds d'action à la ferme pour le climat du programme Solutions agricoles pour le climat en 2021 a nécessité d'importantes ressources qui ont contribué aux évaluations techniques des demandes du nouveau programme. Les demandes qui doivent être évaluées sont habituellement de longs documents techniques qui prennent plusieurs heures à examiner. Souvent, les évaluations techniques sont demandées peu de temps à l'avance et les délais sont habituellement serrés. Par conséquent, l'ordre de priorité des travaux est souvent changé pour assurer l'achèvement des évaluations techniques dans les délais prescrits.

La gestion des crises est l'une des activités normales de la DOR. Les bureaux régionaux sont bien placés pour répondre aux urgences locales en raison de leurs réseaux et de leur connaissance des situations locales. Toutefois, au cours des dernières années, le nombre de crises et leur nature extrême ont fait en sorte que le personnel de la DOR a dû accorder la priorité à la gestion de crise plutôt qu'aux autres activités. Par exemple, lors de la période d'évaluation, le personnel de la DOR a contribué aux efforts de gestion de la pandémie de COVID‑19, des inondations de 2021 en Colombie‑Britannique et de la tempête tropicale Fiona dans la région de l'Atlantique en 2022. De par sa nature, la gestion de crise nécessite souvent de longues heures de travail et de nouvelles activités. Le Bureau régional de la Colombie‑Britannique s'est adapté en affectant le plus de membres du personnel possible à la gestion de crise et en faisant appel à du personnel supplémentaire du Bureau régional de l'Alberta pour l'aider à s'acquitter des tâches quotidiennes. La région de l'Atlantique s'est récemment engagée à proposer de nouvelles options de programme en réponse à la tempête tropicale Fiona en octobre 2022.

L'évaluation révèle que la DOR actuelle ne comprend aucune structure officielle pour gérer les urgences. Dans le cas des inondations en Colombie‑Britannique, l'absence d'une structure globale de commandement des interventions, y compris des rôles et des responsabilités clairs pour les administrations concernées, a causé de la confusion parmi les intervenants. Les efforts de gestion de crise lors des inondations s'appuyaient principalement sur les relations personnelles établies au fil des années entre plusieurs ministères fédéraux et provinciaux impliqués dans la communication, les conseils et le processus décisionnel tout au long de la crise, y compris AAC, Sécurité publique Canada, le ministère de l'Agriculture et de l'Alimentation de la Colombie‑Britannique et Emergency Management British Columbia.

L'absence de coordination et de communications claires a nui à l'efficacité de l'intervention. Par exemple, l'absence d'un système de communication spécialisé en matière de gestion des urgences a obligé le personnel de la DOR à utiliser MS Teams pour publier des mises à jour en temps réel. Dans un autre exemple, 2 directions générales au sein d'AAC travaillaient séparément avec le gouvernement provincial, créant ainsi de la confusion à l'interne au sujet des activités d'intervention.

L'évaluation a révélé que le fait de traiter les volumes accrus de priorités émergentes nuit à la capacité de la DOR d'établir l'ordre de priorité des activités en cours à l'appui des intervenants régionaux et d'AAC.

5.2 Lacunes, chevauchements et complémentarité liés aux rôles et aux responsabilités

L'évaluation a permis de déterminer que, dans l'ensemble, les activités et les services de la DOR complètent les activités et les services fournis à l'interne par d'autres programmes ou groupes fédéraux au sein d'AAC. La Direction générale des services à l'industrie et aux marchés a rationalisé son processus d'évaluation technique pour minimiser les chevauchements entre la Direction du développement et de l'analyse du secteur et la DOR lors de l'achèvement des évaluations techniques. Par conséquent, les bureaux régionaux partagent leur connaissance unique de la capacité des demandeurs à réaliser des projets dans le cadre des évaluations techniques des demandes de participation aux programmes. On a déterminé que la force des réseaux des bureaux régionaux regroupant plusieurs instances était essentielle à la gestion de l'urgence relative aux inondations survenues en 2021 en Colombie‑Britannique ainsi que pour soutenir le développement des entreprises de la Tribu des Blood pendant plusieurs années. Dans chaque cas, il a été déterminé que la collaboration des bureaux régionaux avec l'industrie et les intervenants des autres administrations était complémentaire et qu'il ne s'agissait pas d'un dédoublement. Toutefois, l'évaluation a permis de cerner des cas de chevauchement dans le cadre desquels le personnel du bureau régional et les provinces partageaient les mêmes clients, à savoir des entreprises d'alimentation et des associations de l'industrie, mais ne collaboraient pas lors des interactions avec les clients.

L'évaluation a permis de déterminer qu'il y avait de la confusion à l'égard des rôles et des responsabilités, en particulier en ce qui a trait au chevauchement avec Affaires mondiales Canada, qui exploite son propre réseau national de centres de bureaux locaux et de centres de service à la clientèle.^{Note de bas de page 3} Entre les ministères, l'objectif consiste à « n'avoir aucun mauvais guichet d'accès », soit de s'assurer que des renseignements exacts sont fournis aux organismes nécessitant de l'aide, peu importe s'ils font affaire avec les bureaux régionaux d'AAC, l'administration centrale d'AAC ou Affaires mondiales Canada. Les représentants de l'industrie sont d'avis que ce « guichet unique » est idéal. Toutefois, il existe un risque de dédoublement si l'industrie approche plusieurs ministères pour obtenir les mêmes renseignements. Un protocole d'entente conclu entre Agriculture et Agroalimentaire Canada, Affaires mondiales Canada et l'Agence canadienne d'inspection des aliments, qui a été mis à jour en mars 2022, indique qu'un plan de coopération évolutif « sera achevé pour mieux définir les rôles, les responsabilités et la collaboration [...] en s'assurant d'offrir un soutien plus uniforme au secteur de l'agriculture et de l'agroalimentaire dans l'ensemble du Canada ».^{Note de bas de page 4}

5.3 Analyse comparative entre les sexes plus

L'évaluation a révélé que les bureaux régionaux utilisent plusieurs pratiques visant à intégrer les considérations liées à l'analyse comparative entre les sexes plus. Ces pratiques consistent à respecter les dispositions de la Loi sur les langues officielles, à promouvoir la diversité dans le secteur en assurant une représentation accrue lors des réunions et des événements et à cibler les populations sous‑représentées et marginalisées grâce à des activités de communications et de liaison. Toutefois, l'évaluation a permis de déterminer que la promotion des langues officielles à l'extérieur de l'administration centrale et de la région du Québec est limitée. De plus, le personnel régional ne possède pas les connaissances et les compétences spécialisées pour appuyer les activités de sensibilisation auprès de populations précises, comme les peuples autochtones.

5.4 Mesure du rendement

Les activités de la DOR sont en partie reflétées dans le profil des renseignements sur la mobilisation et le développement du secteur (voir l'annexe D). Le plan d'activités de la DOR de 2022 comprend des indicateurs de rendement clés pour les activités propres à la DOR, y compris les rôles liés aux interventions lors de situations d'urgence (voir l'annexe E). Dans les 2 documents, les mesures du rendement se limitent aux décomptes d'extrants. L'absence de mesures de résultats adaptées aux activités de la DOR complique l'évaluation des répercussions des activités de la DOR et la mesure selon laquelle la DOR contribue à obtenir les résultats définis.

6.0 Rendement

La présente section énumère les constatations liées au rendement, aux résultats et aux répercussions. Elle examine l'efficacité et l'efficience des activités, en mettant l'accent sur les résultats tirés de 5 études de cas.

6.1 Extrants

L'évaluation n'a pas permis de quantifier les activités réalisées par les bureaux régionaux en fonction des extrants définis dans le profil des renseignements sur la mobilisation et le développement du secteur, le plan d'activités de la DOR de 2022 et les indicateurs de rendement clés connexes. Toutefois, certaines activités déclarées pour l'exercice financier 2021‑2022, qui sont présentées dans le tableau 2, illustrent le volume des diverses activités entreprises par les 5 bureaux régionaux au cours de l'exercice 2021‑2022. Le nombre de cibles n'était pas disponible.

6.2 Résultats

Bien que le manque d'indicateurs de résultats et de données recueillis complique l'évaluation des répercussions des activités de la DOR, l'évaluation a fourni des preuves de résultats et de répercussions des activités de la DOR au moyen d'études de cas visant 5 activités de la DOR.

Étude de cas : Inondations en Colombie‑Britannique (2021)

Situation

En novembre 2021, La Colombie‑Britannique a été la cible d'un grave événement météorologique ayant causé des coulées de boue et des inondations qui ont duré plusieurs semaines, ce qui a eu des répercussions sur les infrastructures, en plus de couper les principales voies d'accès terrestres à plusieurs endroits dans la province. Par conséquent, le gouvernement de la Colombie‑Britannique a été obligé de déclarer l'état d'urgence.^{Note de bas de page 5}

L'industrie de l'agriculture a été gravement touchée par l'inondation de plus de 15 000 hectares de terre, ce qui a endommagé de la machinerie agricole et les infrastructures de plus de 1 000 exploitations agricoles, en plus d'avoir entraîné la perte de plus d'un demi‑million d'animaux d'élevage.^{Note de bas de page 6}

Activités

La DOR a recueilli des renseignements dans le cadre de communications et de réunions régulières avec les intervenants d'autres administrations et les représentants de l'industrie, en plus d'avoir préparé des rapports de situation quotidiens à l'intention du sous‑ministre d'AAC, qui a partagé les renseignements avec Sécurité publique Canada et le Bureau du Conseil privé.

La DOR a agi à titre de lien entre les intervenants du gouvernement provincial, l'administration centrale d'AAC et les autres ministères fédéraux, y compris Sécurité publique Canada, Transports Canada et les Forces armées canadiennes.

Résultats

Les relations bien établies entre le directeur régional du Nord‑Ouest et les partenaires provinciaux ont permis à la DOR d'obtenir rapidement des renseignements provinciaux détaillés pour aider AAC à répondre rapidement aux besoins du secteur de l'agriculture de la Colombie‑Britannique.

L'évaluation a permis de déterminer que la DOR a été indispensable pour ouvrir les chaînes d'approvisionnement, atténuer le risque de perte encore plus importante pour les producteurs et déterminer les possibilités de renforcer la gestion des urgences et la planification en cas de catastrophe en prévision des futures crises.

Source : Études de cas élaborées pendant cette évaluation à l'aide d'un examen des documents de projet et d'entrevues comme source d'information, en date de septembre 2022.

Étude de cas : Suivi des éclosions de COVID‑19 dans les établissements de transformation de la viande et les exploitations agricoles (2020‑2022)

Situation

Au début de la pandémie de COVID‑19 en mars 2020, 2 produits de renseignement ont été lancés pour fournir des mises à jour en temps réel sur les éclosions potentielles et réelles de COVID‑19 dans les établissements de transformation de la viande et les exploitations agricoles de l'ensemble du pays, ainsi que sur les répercussions des éclosions sur la chaîne d'approvisionnement alimentaire.

Activités

Les bureaux régionaux ont recueilli des renseignements détaillés auprès d'un éventail de sources médiatiques, d'entreprises privées et d'autres ministères et organismes du gouvernement, notamment la Direction générale des services à l'industrie et aux marchés, Emploi et Développement social Canada et l'Agence canadienne d'inspection des aliments. Ils ont compilé les suivis quotidiens au début de la pandémie, en réduisant leur fréquence graduellement jusqu'en janvier 2022. Ces renseignements ont été fournis à la haute direction d'AAC et au Bureau du Conseil privé afin de les tenir au courant des risques évolutifs et pour appuyer les efforts d'atténuation des risques.

Résultats

Les solides réseaux locaux et les connaissances approfondies des bureaux régionaux, de même que la collaboration continue avec les autres intervenants du gouvernement, étaient essentiels à la capacité des bureaux régionaux pour diriger l'initiative pendant près de 2 ans. Les suivis ont fourni des détails sur les éclosions dans l'ensemble du pays et des divers secteurs, et ce, en un seul produit d'établissement de rapports. L'évaluation a permis de déterminer que ce format convivial appuyait mieux la compréhension, l'analyse et le processus décisionnel, et qu'il orientait les politiques et les programmes tout au long de la pandémie.

Source : Études de cas élaborées pendant cette évaluation à l'aide d'un examen des documents de projet et d'entrevues comme source d'information, en date de septembre 2022.

Étude de cas : Engagement auprès de la Tribu des Blood (de 2018 à aujourd'hui)

Situation

La Nation Kainai, aussi appelée la Tribu des Blood, qui réside sur le territoire régi par le Traité nº 7 (dans le sud de l'Alberta), possède plusieurs exploitations agricoles, y compris la plus vaste terre irriguée au Canada.

Activités

Depuis 2018, le Bureau régional du Nord‑Ouest est engagé auprès de la Tribu des Blood. Ces activités de sensibilisation reflètent la priorité d'AAC qui consiste à appuyer les groupes sous‑représentés et marginalisés qui souhaitent intégrer le secteur de l'agriculture et de l'agroalimentaire ou approfondir leurs intérêts à l'égard de celui‑ci.

Elles sont axées sur l'établissement et le maintien de bonnes relations de travail, la participation aux réunions et la tenue de visites sur place, les nouvelles technologies acquises, la prestation de services d'orientation, la simplification de la coopération scientifique entre les intervenants et l'identification des innovations, des technologies et des occasions potentielles, y compris les possibilités de commercialisation.

Résultats

L'évaluation a permis de déterminer que l'engagement continu a favorisé l'orientation du partenariat et le respect de celui‑ci. Les activités de sensibilisation qui ont permis d'obtenir des résultats sont les suivantes : l'accès aux mesures de soutien du gouvernement dans le cadre des projets, l'installation de la nouvelle machinerie et des nouvelles technologies sur le territoire de la Tribu des Blood, les réseaux améliorés d'experts, la formation de spécialistes et de transformateurs pour les cultures, l'intérêt accru des communautés autochtones à l'égard du secteur de l'agriculture, l'arrivée de 33 nouveaux employés à leur usine et l'élargissement de plusieurs secteurs d'activité.

Source : Études de cas élaborées pendant cette évaluation à l'aide d'un examen des documents de projet et d'entrevues comme source d'information, en date de septembre 2022.

Étude de cas : Évaluations techniques de Solutions agricoles pour le climat

Situation

En 2021, le gouvernement du Canada a établi le Fonds des solutions climatiques naturelles, une initiative horizontale de 10 ans (de 2021‑2022 à 2030‑2031) de 4 milliards de dollars. Solutions agricoles pour le climat d'Agriculture et Agroalimentaire Canada –programme de laboratoires vivants (185 millions de dollars) est l'un des 3 programmes distincts originaux^{Note de bas de page 7}. Le budget de 2021 a annoncé un montant supplémentaire de 200 millions de dollars sur 2 ans pour lancer le Fonds d'action à la ferme pour le climat dans le cadre du programme de Solutions agricoles pour le climat.

Activités

La DOR a formulé des commentaires à l'égard des évaluations techniques des applications du programme des laboratoires vivants et du Fonds d'action à la ferme pour le climat.^{Note de bas de page 8} La DOR a appliqué ses connaissances régionales de l'industrie locale pour évaluer les connaissances, la capacité et le réseau de partenariats des demandeurs nécessaires pour exécuter le projet.

Résultats

La DOR a présenté un point de vue régional qui n'était pas autrement offert à l'administration centrale. Cela a permis de s'assurer que les fonds du programme ont été optimisés pour appuyer les entreprises et les projets novateurs.

Source : Études de cas élaborées pendant cette évaluation à l'aide d'un examen des documents de projet et d'entrevues comme source d'information, en date de septembre 2022.

Étude de cas : Initiative régionale de mobilisation de l'industrie

Situation

Depuis 2017, l'initiative régionale de mobilisation de l'industrie verse une allocation annuelle totalisant 50 000 $ aux bureaux régionaux afin de fournir un financement ciblé qui appuie les initiatives de mobilisation auprès des intervenants de l'industrie. Chaque allocation de fonds se situe entre 2 000 $ et 6 000 $.

Activités

Les consultations entre le bureau régional du Québec et le Centre de recherche et de développement d'AAC à Saint-Jean-sur-Richelieu ont permis de cerner la nécessité d'améliorer le transfert des connaissances découlant des activités de recherche d'AAC aux bénéficiaires de la recherche dans l'industrie de l'horticulture du Québec.

En juillet 2022, la DOR a versé environ 2 600 $ pour assurer la logistique d'un événement d'une demi‑journée tenu sur une ferme expérimentale d'AAC située à Sainte‑Clotilde de Châteauguay. Le Bureau régional du Québec a fourni le soutien logistique dans le cadre de cet événement.

Résultats

Le financement discrétionnaire minime, qui n'est pas facilement accessible par l'intermédiaire d'autres mécanismes, a appuyé un événement de transfert des connaissances auquel ont participé environ 100 chercheurs du Centre de recherche et de développement de Saint‑Jean‑sur‑Richelieu d'AAC, des producteurs et d'autres intervenants de l'industrie œuvrant dans le domaine de l'horticulture.

Les intervenants du secteur régional en ont appris davantage sur les technologies novatrices d'AAC pertinentes pour leurs entreprises, ce qui appuie la mission des centres de recherche et de développement et qui permet au Bureau régional du Québec de promouvoir cette recherche auprès des intervenants qui ne participaient pas à cet événement.

Source : Études de cas élaborées pendant cette évaluation à l'aide d'un examen des documents de projet et d'entrevues comme source d'information, en date de septembre 2022.

7.0 Conclusions et recommandations

L'évaluation a permis de déterminer que la conception de la DOR appuie la pertinence et l'efficacité des activités de la DOR. Grâce aux liens qu'ont les 5 bureaux régionaux avec les intervenants de l'industrie ainsi qu'aux données et aux commentaires qu'ils fournissent à AAC, la DOR offre des activités et des services qui appuient les priorités d'AAC en matière de marchés nationaux et internationaux, ainsi que l'équité, la diversité et l'inclusion des populations sous‑représentées.

Les bureaux régionaux passent de plus en plus de temps à entreprendre des activités découlant de la mise en œuvre de nouveaux programmes imprévus ainsi qu'à établir l'ordre de priorité d'un nombre de plus en plus élevé d'activités de gestion des urgences. Les solides réseaux locaux permettent à la DOR d'offrir les services nécessaires aux intervenants locaux ainsi que de fournir les renseignements requis par AAC à l'échelle locale, y compris lors des situations de gestion des urgences. Bien que les bureaux régionaux soient bien placés pour répondre aux urgences locales en raison de leurs réseaux et de leur connaissance des situations locales, la DOR n'est pas structurée pour gérer, de manière continue et durable, les réponses à l'égard des pressions accrues découlant d'urgences plus fréquentes et plus graves ainsi que d'autres activités imprévues.

Les activités et les services de la DOR complètent habituellement d'autres programmes, bien qu'il soit possible d'atténuer le chevauchement potentiel des renseignements fournis avec Affaires mondiales Canada. Il est possible qu'une meilleure collaboration entre les provinces et les bureaux régionaux qui rencontrent séparément des partenaires de l'industrie offre des possibilités d'amélioration du soutien de l'industrie régionale.

Bien que la DOR emploie plusieurs pratiques visant à intégrer les considérations liées à l'analyse comparative entre les sexes plus, il est toujours possible d'améliorer la promotion des langues officielles à l'extérieur de l'administration centrale et de la région du Québec ainsi que de perfectionner les connaissances et les compétences spécialisées pour appuyer la sensibilisation auprès de populations précises, comme les peuples autochtones.

L'évaluation a permis de constater que les activités et les résultats de la DOR étaient peu reflétés dans le profil des renseignements sur la mobilisation et le développement du secteur. Bien que les activités de la DOR fassent l'objet d'un suivi en fonction d'un plan d'activités et d'indicateurs de rendement clés distincts de la DOR, il est difficile d'évaluer les résultats et les répercussions des activités de la DOR sans les indicateurs de résultats propres à la direction.

L'évaluation a permis de déterminer que les résultats des activités de la DOR cernées pour les intervenants de l'industrie, notamment l'expansion des entreprises, l'emploi local accru et le soutien continu de la participation des groupes sous‑représentés au secteur de l'agriculture, indiquent que la DOR a réalisé les priorités d'AAC. Les activités de la DOR ont permis à AAC d'obtenir des résultats, notamment d'appuyer l'utilisation optimale du financement du programme au moyen d'évaluations techniques, d'orienter la politique nationale pendant la crise de la COVID‑19 et de contribuer à la réouverture des chaînes d'approvisionnement à la suite des inondations en Colombie‑Britannique.

Recommandations

Recommandation 1

Le sous‑ministre adjoint, Direction générale des services à l'industrie et aux marchés, examine, détermine et précise les activités de base que doivent entreprendre les bureaux régionaux et s'assure qu'une structure adéquate est en place pour les exécuter.

Recommandation 2

Le sous‑ministre adjoint, Direction générale des services à l'industrie et aux marchés, a élaboré des mesures de résultats et des indicateurs de rendement adéquats pour les activités de la DOR.

Réponse de la direction

La direction accepte les recommandations de l'évaluation et a élaboré un plan d'action pour y répondre en mettant en œuvre la plupart des mesures d'ici le 31 mars 2024.

Annexe A : Méthode d'évaluation

Examen des documents

Pour évaluer la pertinence, la conception et l'exécution, un examen des documents ministériels ainsi que des documents généraux du gouvernement fédéral a été entrepris. Cet examen visait, entre autres, les documents de programme, les documents sur la planification et le rendement ministériels, les rapports financiers ainsi que les rapports d'évaluation préliminaire internes.

Entrevues et consultations

Des entrevues ont été menées afin que l'on puisse mieux comprendre le rôle du personnel des bureaux régionaux, les principales activités et principaux services fournis ainsi que les coûts associés aux activités de la DOR, et afin d'évaluer l'exécution et le rendement.

Au total, 29 entrevues ont été réalisées auprès de 47 personnes, comme suit : 29 représentants du personnel d'AAC (haute direction, directeurs de bureaux régionaux, et personnel et membres d'autres groupes d'AAC qui participent aux travaux des bureaux régionaux), 10 intervenants provinciaux ou territoriaux, et 8 représentants de l'industrie.

Études de cas

Pour évaluer plus en profondeur la pertinence et le rendement, 5 études de cas ont été entreprises pour étudier des aspects précis des activités des bureaux régionaux. Les études de cas fournissent des renseignements sur les répercussions des activités de la DOR sur le Ministère et les intervenants de l'industrie dans ces situations précises. Les éléments de preuve découlant des études de cas, qui ont été utilisés conjointement avec les éléments de preuve obtenus lors des entrevues avec les informateurs clés, ont renforcé les constatations sur la pertinence et l'efficacité des activités de la DOR.

L'approche visant à examiner les études de cas comprenait des entrevues avec les 2 représentants d'AAC ainsi qu'avec une variété d'autres intervenants qui ont été touchés par les activités de la DOR propres à chaque étude de cas; les études de cas ont été étayées par un examen de la documentation.

Les 5 études de cas étaient les suivantes :

• Inondations en Colombie‑Britannique de 2021
• Évaluations techniques de Solutions agricoles pour le climat
• Engagement auprès de la Tribu des Blood
• Suivi des éclosions de COVID‑19 dans les établissements de transformation de la viande et les exploitations agricoles
• Initiatives régionales de mobilisation de l'industrie

Limites de la méthode

Un certain nombre de difficultés et de limites ont été observées lors de l'évaluation. Les principales limites sont énoncées ci‑dessous :

Tableau A1 : Limites, stratégies d'atténuation et répercussions liées à la méthode

Limite	Stratégie d'atténuation	Incidence sur l'évaluation
Absence d'information disponible sur le programme. Puisque la DOR offre des activités et du soutien plutôt qu'un programme, les sources d'information traditionnelles qui définissent le programme, ses objectifs et ses résultats étaient plus difficiles à trouver.	Les documents disponibles ont été utilisés, et les lacunes dans les données ont été comblées par les informations recueillies lors des entrevues.	L'évaluation s'est davantage appuyée sur les données recueillies lors des entrevues et sur les éléments de preuve découlant des études de cas.
Documentation limitée permettant d'effectuer le suivi du rendement. La documentation limitée existe pour effectuer le suivi des extrants et des résultats de la DOR.	L'efficacité a principalement été examinée de manière qualitative, au moyen d'exemples d'extrants et de leur incidence (principalement tel que discuté lors des entrevues et des études de cas), mais des informations quantitatives ont été incluses lorsqu'elles étaient disponibles.	L'évaluation s'est davantage appuyée sur les données recueillies lors des entrevues et sur les éléments de preuve découlant des études de cas.

Annexe B : Organigramme de la mobilisation et du développement du secteur

Source : Bureau de la vérification et de l'évaluation - Évaluation préliminaire du programme Mobilisation et développement du secteur. Août 2020.

La description de l'image ci-dessus.

La figure à l'annexe B présente l'organigramme du programme Mobilisation et développement du secteur en mettant en évidence la place de la Direction des opérations régionales au sein de ce programme.

Le programme Mobilisation et développement du secteur est exécuté par la Direction générale des services à l'industrie et aux marchés et la Direction générale des programmes.

Direction générale des services à l'industrie et aux marchés

Au sein de la Direction générale des services à l'industrie et aux marchés, deux directions réalisent des activités dans le cadre du programme Mobilisation et développement du secteur. La Direction du développement et de l'analyse du secteur comprend les divisions suivantes :

• Division des productions animales;
• Division de l'industrie alimentaire;
• Division des cultures et de l'horticulture;
• Division de la consultation du secteur.

La Direction des opérations régionales comprend les bureaux régionaux suivants :

• Bureau régional de l'Atlantique;
• Bureau régional du Québec;
• Bureau régional de l'Ontario;
• Bureau régional du Centre-Ouest;
• Bureau régional du Nord-Ouest.

Les deux unités suivantes de la Direction générale des services à l'industrie et aux marchés ne font pas partie du programme Mobilisation et développement du secteur :

• Direction des accords commerciaux et des négociations;
• Politiques, planification et gestion des mesures d'urgence.

Direction générale des programmes

Au sein de la Direction générale des programmes, la Division de la compétitivité de la Direction du développement des entreprises et de la compétitivité exécute les 3 programmes suivants dans le cadre du programme Mobilisation et développement du secteur :

• Programme Agri-compétitivité;
• Programme Agri-diversité;
• Programme d'emploi et de compétences des jeunes.

Annexe C : Activités de la DOR

• Mobilisation et développement du secteur régional
  • Sensibilisation de l'industrie
  • Engagement ciblé
  • Définition des possibilités d'exportation
  • Soutien des activités de développement du marché
• Renseignement et analyse à l'échelle régionale
  • Présentation de rapports d'information et de commentaires
  • Gestion des urgences
• Partenariat et collaboration à l'échelle régionale
  • Liaison avec les intervenants provinciaux et territoriaux
  • Planification d'événements
  • Soutien des priorités du gouvernement en s'engageant auprès de l'industrie
• Rôles et responsabilités ministériels
  • Élaboration d'outils ministériels
  • Participation à des groupes de travail et à des comités
  • Transmission de renseignements pour informer le gouvernement
  • Leadership de la communauté de pratique
  • Normalisation des profils provinciaux
  • Amélioration de l'efficacité en assurant la collaboration dans le cadre des activités de développement du marché

Annexe D : Modèle logique de la mobilisation et du développement du secteur de 2021

Le modèle logique de la mobilisation et du développement du secteur, qui regroupe les activités de la DOR, décrit les activités et les extrants clés du programme ainsi que la séquence des résultats immédiats, intermédiaires et finaux.

Modèle logique du programme de la mobilisation et du développement du secteur

Activités

• Collecte de données qualitatives et quantitatives et diffusion de renseignements sur les marchés.
• Mobilisation des intervenants (par exemple, producteurs, entreprises, organisations de l'industrie, gouvernements provinciaux et territoriaux).
• Analyse de la capacité concurrentielle de l'industrie, y compris les incidences des politiques, des programmes et des règlements du gouvernement, ainsi que les problèmes liés au secteur.
• Développement du secteur, y compris l'analyse et la résolution des problèmes liés au secteur, la surveillance des ententes fédérales‑provinciales‑territoriales, l'aide fournie dans le cadre des activités menées par l'industrie et l'aide fournit pour cerner et résoudre les problèmes commerciaux de nature technique.
• Activités de gestion de programme et de projet (par exemple, évaluation des demandes, gestion des accords de contribution, rapports sur les résultats, etc.).

Extrants

• Renseignements et conseils stratégiques et techniques fournis au secteur et au gouvernement (par exemple, les rapports et les services de renseignements).
• Relations productives établies avec les intervenants.
• Analyse des positions et des activités des gouvernements provinciaux et territoriaux.
• Produits de gestion des programmes et des projets, comme les ententes de contribution, les créances et les rapports de rendement, ainsi que des activités dirigées par les bénéficiaires (par exemple, les activités de mentorat, le partage des pratiques exemplaires et le renforcement des capacités existantes).

Ministères et intervenants du gouvernement

• AAC
• Autres ministères
• Affaires mondiales Canada, Agence canadienne d'inspection des aliments, Santé Canada, Innovation, Sciences et Développement économique Canada, Finances Canada
• Producteurs, industrie et associations
• Provinces et territoires

Résultats immédiats

• Préparer le secteur à répondre au changement en assurant la sensibilisation, en acquérant des connaissances, en améliorant les compétences et en adoptant des pratiques exemplaires.
• Améliorer l'accès aux services qui aident à gérer les problèmes commerciaux et liés aux marchés, et améliorer l'utilité de ces services.
• Les enjeux importants pour les intervenants sont officiellement intégrés à l'élaboration des politiques d'AAC.

Résultats intermédiaires

• Le secteur agricole et agroalimentaire canadien est appuyé de manière à lui permettre de s'adapter avec succès aux demandes, aux possibilités et aux problèmes du marché.
• Le secteur canadien de l'agriculture et de l'agroalimentaire obtient tout l'appui dont il a besoin pour tirer parti des nouveaux débouchés sur les marchés nationaux et internationaux.

Résultats finaux

• Le secteur de l'agriculture et de l'agroalimentaire du Canada contribue à la croissance de l'économie

Source : Profil des renseignements sur le rendement concernant la mobilisation et le développement du secteur.

Annexe E : Indicateurs de rendement clés de la dor pour 2022‑2023

Pilier 1 : Mobilisation et développement du secteur régional

1.1 Nombre de services fournis aux intervenants.

Nombre de services fournis aux intervenants.
Cela comprend les interactions dans le cadre desquelles des renseignements sont échangés ou un service est fourni.
Ces interactions et services peuvent avoir lieu durant ou après une visite, une activité de sensibilisation, des ateliers, une table ronde, des activités dirigées par l'industrie, d'autres initiatives ministérielles, la promotion des programmes et ainsi de suite, selon les secteurs et les thèmes désignés.
Veuillez indiquer les services fournis (par exemple, orientation), la priorité ministérielle (marchés et commerce, sciences, environnement, etc.) et, s'il y a lieu, l'appartenance des intervenants à un groupe sous‑représenté (femmes, minorités visibles, Autochtones, jeunes, personnes handicapées).

1.2 Nombre de documents préparés pour diffusion à grande échelle.

Nombre de documents produits, par exemple :

• Bulletin du Service d'exportation agroalimentaire
• Documents promotionnels

1.3 Nombre d'événements organisés par les bureaux régionaux.

Nombre d'événements régionaux organisés par les bureaux régionaux, par exemple :

• Initiatives régionales de mobilisation de l'industrie
• Kiosque d'AAC à un événement
• Présentations offertes

Veuillez indiquer la priorité ministérielle, le cas échéant (marchés et commerce, sciences, environnement, etc.).

1.4 Nombre d'activités de sensibilisation de la ministre et des hauts fonctionnaires soutenus.

Nombre d'activités de sensibilisation de la ministre et des hauts fonctionnaires soutenus, par exemple :

• Activités de sensibilisation de la ministre, du sous‑ministre, du sous‑ministre délégué ou d'un sous‑ministre adjoint dans une région.

Lors de l'établissement de rapport, veuillez indiquer la région concernée.

1.5 Nombre d'activités d'appui au développement des marchés (Possibilités économiques exploitées)

Nombre d'activités d'appui au développement des marchés.

Cela comprend, notamment, le nombre d'entreprises approuvées et orientées vers les délégués commerciaux en vue d'exploiter une piste commerciale particulière (obtenue auprès du gestionnaire de compte des pistes commerciales ou directement auprès des délégués commerciaux).

Source : Indicateurs de la mesure du rendement définitifs et explications – 2022‑2023

Pilier 2 : Renseignements et analyse à l'échelle régionale

2.1 Nombre de produits de renseignements régionaux.

Nombre de produits de renseignement régionaux générés, par exemple :

• Profils sectoriels
• Faits saillants du secteur
• Rapport de renseignements et d'information sur la région
• Rapports sur le Partenariat canadien pour l'agriculture et le prochain cadre stratégique
• Fiches d'information provinciales et territoriales

Remarque : Les contributions aux documents et aux mises à jour importantes doivent aussi être prises en compte.

2.2 Nombre d'examens techniques des programmes réalisés.

Nombre d'examens techniques des programmes réalisés (responsabilité ou contribution seulement) dans le cadre du Partenariat canadien pour l'agriculture et financés par AAC, et coûts partagés avec les provinces et les territoires et pour les partenaires fédéraux.
Veuillez indiquer quel programme (lié au Partenariat canadien pour l'agriculture, AAC, coûts partagés, etc.).
Si l'examen technique est effectué pour un financement à l'extérieur d'AAC, par d'autres ministères (par exemple, les agences de développement économique), nous le consignerons également dans cet indicateur de rendement clé.

2.3 Réponse de la DOR aux situations d'urgence.

Définir la situation d'urgence et toutes les activités réalisées pour y remédier. Par exemple :

• Rapports.
• Participation à des réunions téléphoniques (avec le secteur, le gouvernement provincial ou territorial ou d'autres ministères fédéraux).
• Visites et activités de mobilisation propres à la situation d'urgence.

Remarque : La participation à un exercice de préparation ou à une formation est également prise en compte dans cet indicateur de rendement clé.

Source : Indicateurs de la mesure du rendement définitifs et explications – 2022‑2023

Pilier 3 : Partenariat et collaboration à l'échelle régionale

3.1 Nombre de participations à des réunions dirigées par l'industrie.

Nombre de participations à des réunions dirigées par l'industrie, par exemple :

• Assemblée générale annuelle
• Atelier
• Webinaire
• Conférence

Par exemple, la participation à une assemblée générale annuelle compte pour une participation. Les suivis effectués par la suite avec les personnes rencontrées sur place seront comptés séparément (indicateur de rendement clé 1.1) et le rapport sera pris en compte dans l'indicateur de rendement clé 2.1.

3.2 Nombre de visites de représentants provinciaux et territoriaux.

Le nombre de visites effectuées dans les provinces et les territoires, à l'occasion desquelles de l'information est échangée avec les partenaires provinciaux et territoriaux, peut comprendre ce qui suit :

• Réunions
• Table ronde
• Groupes de travail

3.3 Réunions officielles avec les gouvernements provinciaux et territoriaux

Nombre de réunions officielles avec les gouvernements provinciaux et territoriaux, entre autres pour la gestion des accords bilatéraux (comité de gestion bilatéral).

Veuillez indiquer l'accord bilatéral ou le but de la réunion.

• Nombre de questions traitées liées aux politiques ou à l'admissibilité.
• Transactions financières approuvées.
• Projets d'immobilisation approuvés.
• Comptes rendus des décisions.
• Demandes approuvées.
• Produits de communication du cadre stratégique examinés.

3.4 Nombre d'événements fédéraux, provinciaux et territoriaux prévus et appuyés. (Équipe responsable des évènements)

Nombre d'événements fédéraux, provinciaux et territoriaux prévus et appuyés pour lesquels l'équipe responsable assure la planification et le soutien de l'événement, par exemple :

• Réunions sur le prochain cadre stratégique.
• Réunions fédérales, provinciales et territoriales.
• Autres.

Source : Indicateurs de la mesure du rendement définitifs et explications – 2022‑2023

Pilier 4 : Rôles et responsabilités ministériels

4.1 Nombre de documents d'information préparés.

Le nombre de documents d'information préparés pour les activités de sensibilisation de la ministre et des hauts fonctionnaires, par exemple :

• Notes de scénario
• Questions et réponses
• Cahiers d'information
• Itinéraire

Remarque : Les documents d'information préparés sont comptés même si l'activité de sensibilisation est annulée.

4.2 Nombre d'événements ministériels prévus et appuyés (équipe responsable des événements)

Nombre d'événements ministériels prévus et appuyés (y compris les événements annulés)

• Toutes les consultations des directions générales.
• Tables de consultation du secteur soutenues.
• Conseil consultatif (politique alimentaire, jeunes, femmes, Autochtones).
• Tables rondes ministérielles.
• Autres.

4.3 Nombre de listes d'événements fournies

Nombre de listes d'événements fournies aux hauts fonctionnaires à des fins de planification, par exemple :

• Le document trimestriel sur les « activités de sensibilisation recommandées ».
• Autres propositions de sensibilisation (planifiées ou ponctuelles).

Remarques : La proposition est comptée même si l'activité de sensibilisation n'a pas lieu.

4.4 Cultiver le mieux‑être au travail

Indiquer l'initiative de mieux‑être et toutes les activités réalisées pour la soutenir. Par exemple :

• Publication des bulletins sur le mieux‑être de la DOR.
• Participation à des ateliers sur le mieux‑être au travail.

4.5 Nombre de réunions de la communauté de pratique et de réunions d'autres groupes de travail de la DOR.

Nombre de réunions de la communauté de pratique et de réunions d'autres groupes de travail de la DOR
Cet indicateur doit être enregistré pour chaque réunion de la communauté de pratique ou des groupes de travail par le président de la communauté de pratique ou du groupe de travail concerné.

Source : Indicateurs de la mesure du rendement définitifs et explications – 2022‑2023

Annexe F : Réponse et plan d'action de la direction

Recommandation	Réponse et plan d'action de la direction (RPAD)	Date viséeNote de bas de page 9	Responsables
1. Le sous‑ministre adjoint, Direction générale des services à l'industrie et aux marchés, examine, détermine et précise les activités de base que doivent entreprendre les bureaux régionaux et s'assure qu'une structure adéquate est en place pour les exécuter.	Recommandation acceptée. La DOR a entrepris un examen stratégique de ses priorités et de ses principales activités, qui sont clairement définies dans son plan d'activités (2021‑2022) et harmonisées avec le plan ministériel d'AAC et les engagements énoncés dans la lettre de mandat de la ministre. En achevant un plan du personnel en 2023‑2024, la DOR se concentrera sur l'atteinte des buts opérationnels dans le plan d'activités en traitant les défis plus urgents liés aux ressources humaines afin de s'assurer qu'une structure adéquate est en place et qu'elle possède les talents, les compétences et la formation nécessaires pour s'acquitter de son mandat. La DOR et les équipes de gestion des urgences relèvent maintenant du même directeur général, ce qui contribuera à faciliter les activités de coordination et d'établissement des priorités. L'élaboration et la mise en œuvre d'Agri‑client, un outil de gestion des relations avec les clients, aideront à s'assurer que des renseignements exacts fournis en temps opportun donneront lieu à des interactions productives, à des décisions éclairées et à un meilleur suivi des résultats.	Le plan d'activités de la DOR est achevé (2021‑2022). La DOR et l'équipe de gestion des urgences relèvent du même directeur général – achevé (octobre 2022). Agri‑client a été lancé en novembre 2022 – la phase II est en cours. En cours : Détermination des priorités du plan du personnel d'ici le 31 mars 2024.	Directrice générale, Direction des Opérations régionales, conseiller principal, Bureau de la directrice générale, directeurs régionaux.
2. Le sous‑ministre adjoint, Direction générale des services à l'industrie et aux marchés, élabore des mesures de résultats appropriées aux fins du plan d'activités de la DOR ainsi que des indicateurs de rendement connexes.	Recommandation acceptée. La DOR s'appuiera sur les extrants des indicateurs de rendement clés élaborés pour appuyer le plan d'activités (2021‑2022) afin d'établir le schéma des relations entre les intrants, les activités, les extrants et les résultats produits pour mieux évaluer les répercussions lors de l'affectation de ressources par la direction. En élaborant un modèle logique (2023‑2024), la DOR cherchera à mieux comprendre la mesure selon laquelle ses principaux intervenants profitent de ses diverses activités et ses divers services, aidera à s'assurer que les résultats sont réalistes et raisonnables, aidera à combler les lacunes, s'assurera que les ressources sont harmonisées de manière adéquate et déterminera les points à améliorer, le cas échéant.	Le plan d'activités et les extrants des indicateurs de rendement clés de la DOR sont achevés (2021‑2022). En cours : mises à jour sur la DOR. Les résultats de la mesure du rendement seront obtenus d'ici le 31 mars 2024.	Directrice générale, Direction des Opérations régionales, conseiller principal, Bureau de la directrice générale, groupe de travail sur le plan d'activités de la DOR.